quinta-feira, 31 de maio de 2012

A ilusão da eficiência tecnológica

Nossas máquinas nunca foram tão eficientes - e, no entanto, o homem nunca consumiu tanta energia quanto hoje.

O senso comum costuma ser um bom conselheiro na maioria das situações de nossa vida, mas, no mundo da economia, ele às vezes prega algumas peças. Reza a crença popular, por exemplo, que a melhor forma de enfrentar uma crise é apertando o cinto. Se todos — governo incluído — fizerem isso, porém, a crise só vai piorar.

Também é contraintuitiva uma das noções mais caras à teoria econômica, a lei das vantagens comparativas. Segundo ela, em muitas situações, os países devem parar de produzir e passar a importar de concorrentes, ainda que eles sejam menos eficientes — e todos vão ganhar com isso.

No mundo da sustentabilidade, o senso comum está por trás de um dos mantras mais repetidos em tempos de mudança climática, o de que as novas tecnologias são a salvação do planeta. A aritmética parece fazer sentido. Uma lâmpada LED consome cerca de 10% da eletricidade das lâmpadas tradicionais.

Uma TV moderna consome uma fração dos modelos antigos. Um carro hoje faz quase 20 quilômetros por litro de gasolina, ante cerca de 6 no passado. Portanto, quanto mais cedo esses produtos substituírem os antigos, menos emissões de CO2 haverá para ajudar a aquecer o planeta. Teríamos, aí, o caminho para um mundo mais sustentável.

Bem, talvez as coisas não sejam tão simples assim. É o que defende o jornalista e escritor americano David Owen, um especialista em temas relativos ao meio ambiente, em seu livro mais recente.

A obra é provocativa já no título, The Conundrum — How Scientific Innovation, Increased Efficiency, and Good Intentions Can Make Our Energy and Climate Problems Worse (“O Conundrum — Como a inovação científica, os ganhos de eficiência e as boas intenções podem tornar nossos problemas energéticos e climáticos ainda piores”, numa tradução livre). Tecnologias, diz ele, costumam fascinar a maioria.

Adoramos inovações e estamos prontos a migrar para elas assim que isso se torna possível. E o tempo, nesse caso, joga a favor do consumidor — conforme nossas máquinas se tornam mais eficientes, elas gradualmente ficam mais baratas, para o deleite de milhões.

“Se olharmos uma família e imaginarmos que tudo em torno dela — o carro, a TV, as lâmpadas, o computador, a geladeira — passou a gastar menos energia, a aritmética faz sentido. Essa família vai mesmo ter um impacto menor no clima”, diz Owen. “Mas a conta relevante é outra: ao criarmos novos carros, geladeiras e TVs, o que acontece com as vendas?”

Nos anos 50, uma família americana gastava 10% de toda a sua renda anual para comprar uma televisão, então um bem de luxo. Atualmente, o americano gasta 0,8% da renda para levar para casa um produto comparável. Não surpreende que o total de televisores no mundo tenha crescido quase 50 vezes nas últimas décadas.

O ponto de Owen, em resumo, é que os produtos estão de fato mais “verdes”. Mas estão também mais baratos e tornaram-se acessíveis para bilhões de pessoas. A conta energética, portanto, piorou.

Quando se olha a história como uma metanarrativa de milênios, o argumento de Owen fica mais claro. Na antiga Babilônia, era preciso trabalhar por 48 horas para conseguir a energia hoje necessária para acender uma lâmpada de 75 watts por 1 hora. Um cidadão do mundo rico gasta atualmente meio segundo de trabalho para pagar pela mesma quantidade de energia.

A maior eficiência energética está na base do enorme avanço econômico que tivemos como espécie. Owen resgata um debate nascido em plena Revolução Industrial, quando o economista inglês William Stanley Jevons cunhou um argumento conhecido como Paradoxo de Jevons.

Segundo ele, o uso mais eficiente do carvão, a base energética nos primórdios do capitalismo, teria como consequência um uso cada vez maior dessa fonte de energia. De lá para cá, nasceu o mundo moderno. Vivemos mais e melhor e somos provavelmente mais felizes. Criamos novos brinquedinhos constantemente. E nunca consumimos tanta energia quanto hoje.

No fundo, o maior mérito de Conundrum é mover o foco de um debate puramente técnico para uma discussão mais profunda. Enquanto não formos capazes de alterar nosso modo de vida e refrear a ânsia humana de ter sempre mais, dificilmente escaparemos da ameaça de caos ambiental.

E é aí também que o argumento de Owen pode soar catastrofista. Não é razoável esperar o nascimento de uma consciência ambiental tão poderosa que possa refrear o apelo das inovações tecnológicas. Qual a saída, então? Owen defende, por exemplo, que vivamos mais próximos uns dos outros, de preferência em casas menores.

A proximidade proporcionada pelas metrópoles, se acompanhada da correta infraestrutura, pode produzir um ganho brutal em termos de emissões. É algo que vai na contramão de propostas românticas — e equivocadas — do movimento ambientalista, que enxerga as grandes cidades como parte do problema, não da solução.

A visão de Owen, claro, não é uma unanimidade. Para alguns especialistas, é necessário pesar com calma ganhos e perdas proporcionados pelas novas tecnologias. Em teoria, um ganho tão brutal na eficiência energética poderia mais do que compensar o aumento de consumo. O debate vai continuar — mas, espera-se, a partir de um novo patamar.

Fonte: Exame

Crescer demais faz mal, segundo Jim Collins

Para o guru americano Jim Collins, a receita das empresas vencedoras é consistência. Leia em primeira mão um trecho do livro Vencedoras por Opção, lançado no Brasil pela Editora HSM.

Imagine-se em San Diego, na Califórnia, com os pés mergulhados nas águas do oceano Pacífico, olhando em direção a terra firme. Você está prestes a iniciar uma caminhada de 3 000 milhas de San Diego até o outro extremo do Maine. No primeiro dia, caminha 20 milhas e consegue sair da cidade. No segundo, caminha outras 20 milhas.

No terceiro, caminha mais 20 milhas, em direção ao calor do deserto. Está muito quente; a temperatura é superior a 38 graus Celsius­ e você gostaria de descansar no frescor de sua tenda, mas não faz isso. Levanta-se e caminha outras 20 milhas. E continua nesse ritmo: 20 milhas por dia.

Então o tempo refresca e você está em condições mais confortáveis, com o vento às costas, e poderia ir bem mais longe. Mas se segura e modula o esforço, mantendo as 20 milhas diárias. Depois você chega às altas montanhas do Colorado e é atingido pela neve, pelo vento e por temperaturas abaixo de zero.

Tudo o que queria era ficar na tenda; mesmo assim, levanta-se, veste-se e caminha suas 20 milhas diárias. Você não altera o ritmo: 20 milhas, 20 milhas. Chega às planícies em meio a uma gloriosa primavera e poderia caminhar 40 ou 50 milhas em um único dia. No entanto, mantém o ritmo e caminha as 20 milhas de sempre. Finalmente, você chega ao Maine.

Agora imagine outra pessoa que começa a caminhada a seu lado no mesmo dia, em San Diego. O cara se empolga com a jornada e faz 40 milhas no primeiro dia. Exausto após esse primeiro dia de titã, ele acorda no dia seguinte com uma temperatura de quase 40 graus Celsius.

Então decide ficar por ali até o tempo arrefecer. Pensa: “Vou compensar a diferença quando as condições estiverem melhores”. E mantém esse padrão — grandes caminhadas em dias de tempo bom, alternadas com reclamações e períodos de espera na tenda nos dias ruins — enquanto cruza o oeste dos Estados Unidos.

Pouco antes de chegar às altas montanhas do Colorado, pega uma onda de clima excelente e acelera; caminha entre 40 e 50 milhas por dia para recuperar o tempo perdido. Mas em seguida enfrenta uma grande tempestade de inverno, quando está à beira da exaustão.

Essa tempestade quase o mata e ele se enrosca na tenda para esperar a primavera. Quando, enfim, a primavera chega, levanta-se, ainda enfraquecido, e segue aos tropeções até o Maine. No momento em que ele entra em Kansas City, você, com seu rigoroso esquema de caminhar 20 milhas por dia, já está no outro extremo do Maine. Você o supera, por uma margem ampla.

Agora pense na Stryker (líder americana em equipamentos médicos) como uma empresa que adota a “marcha das 20 milhas”. Quando John Brown se tornou presidente da Stryker, em 1977, estabeleceu um benchmark de desempenho para impulsionar um progresso consistente: a empresa deveria crescer 20% em seu lucro líquido todos os anos.

Isso era mais do que um mero alvo, um desejo, uma esperança, um sonho ou uma visão. Era “a lei”, nas palavras do próprio Brown. Ele instilou “a lei” na cultura da companhia e transformou-a em um projeto de vida. Brown criou o “Troféu Snorkel”, entregue aos que ficavam para trás; o crescimento de 20% ao ano representava a superfície da água.

Se alguém ficasse abaixo, precisaria de um snorkel. Imagine só receber um snorkel das mãos de John Brown para pendurar na parede e todo mundo ver que você corria o risco de se afogar... As pessoas trabalhavam como loucas para manter o snorkel longe delas.

Imagine agora o que era participar de uma grande reunião da empresa. Ao entrar no salão principal, via-se que todos os representantes de vendas regionais estavam posicionados no espaço de acordo com seu desempenho. Os que tinham atingido sua marcha das 20 milhas ocupavam as mesas da frente, e os que haviam ficado para trás, as mesas do fundo.

As reuniões anuais de avaliação da Stryker incluíam um café da manhã com o presidente do conselho. Quem atingia a marcha das 20 milhas ia para a mesa de John Brown. Quem não atingia participava de outro café. “A comida é boa”, disse Brown, “mas não é o café no qual eles queriam estar.”

Se uma divisão não alcançasse a meta por dois anos consecutivos, Brown ia pessoalmente dar uma força e trabalhava 24 horas por dia para “ajudar” a equipe a entrar nos trilhos. “Chegávamos a um acordo sobre o que precisava ser feito para corrigir o problema”, minimizou Brown. A impressão que se tem é que as pessoas não queriam precisar da ajuda de John Brown.

Segundo o In­ves­tor’s Business Daily, “John Brown não quer ouvir desculpas. Os mercados estão ruins? O câmbio está impactando os resultados? Não importa”. Ao descrever os desafios que a Stryker enfrentou na Europa, em parte por causa das taxas de câmbio, um analista ressaltou: “É difícil saber até que ponto [o problema] foi afetado por fatores externos, mas para a Stryker isso é irrelevante”.

Desde o momento em que John Brown­ se tornou presidente da Stryker, em 1977, até 1998 (quando seu comparativo direto, a USSC, desapareceu como companhia de capital aberto), com exceção de um ganho extraordinário em 1990, a empresa atingiu a meta de sua marcha das 20 milhas em mais de 90% do tempo.

No entanto, apesar de toda a pressão que se impôs, a Stryker estabeleceu também uma restrição igualmente importante: nunca ir muito longe, nunca crescer demais em um único ano. Imagine só a pressão de Wall Street para que uma empresa acelere o crescimento, quando sua maior concorrente está crescendo mais rápido do que ela.

Na verdade, o crescimento da Stryker foi mais lento que o da USSC em mais da metade do período. Segundo o boletim online The Wall Street Transcript, alguns observadores criticaram Brown por não ser mais agressivo. Ele, porém, decidiu manter a marcha das 20 milhas, ainda que os críticos insistissem que ele fizesse a Stryker crescer em um ritmo mais acelerado, nos anos do boom.
Seria difícil encontrar um contraste mais completo e perfeito para a Stryker do que a ascensão espetacular da USSC. Em 1989, a empresa registrou 345 milhões de dólares em vendas; em 1992, estas atingiram 1,2 bilhão de dólares, um crescimento de 248% em apenas três anos.

A USSC perseguia agressivamente o crescimento; a aposta era em uma nova linha de material de sutura, em um ataque direto à divisão Ethicon, da John­son&Johnson, que controlava 80% desse segmento. Na época, a conquista de uma pequena participação de mercado, ainda que fosse de apenas 10%, acrescentaria 40% às vendas da USSC. No entanto, seu fundador, Leon Hirsch, escarneceu desse “pensamento pequeno”.

“Eu ficaria desapontado se conquistássemos só 10% [do mercado de material de sutura] — e a Ethicon ficaria radiante.” A USSC abarrotava os estoques dos hospitais, a tal ponto que o The Wall Street Journal publicou a seguinte nota: “Seguindo a reconhecida e propalada reputação da USSC de fazer mar­keting agressivo, um profissional de vendas que se esforçava por aumentar o volume uma vez escondeu um estoque tão grande no teto falso do depósito de um hospital que ele desabou”.

A empresa também teve um crescimento explosivo graças à rápida adoção de seus instrumentos para cirurgia de vesícula biliar e cresceu ainda mais com a expansão do uso desses instrumentos para uma variada gama de cirurgias.

Mas então... bang!... a USSC foi atingida por uma série de tormentas. O espectro da reforma do sistema de saúde feita pelo governo Clinton gerou incerteza e os hospitais reduziram suas compras. O entusiasmo dos médicos pelo uso dos novos aparelhos para outras cirurgias que não a de vesícula foi muito menor que o esperado.

A J&J mostrou ser uma concorrente de respeito e reagiu com força total, agarrando-se com unhas e dentes à sua participação de mercado. A J&J atacou também o negócio principal da USSC, o dos aparelhos laparoscópicos, e arrebatou 45% do mercado em apenas três anos. As receitas caíram e, em 1997, continuavam abaixo do nível de pico registrado em 1992. No fim de 1998, a USSC foi adquirida pela Tyco.

Quando iniciamos esse estudo, pensamos que as empresas 10X (grupo de companhias que crescem dez vezes acima da média de seus mercados) responderiam a um mundo volátil e em constante mudança, cheio de novas oportunidades, com crescimento agressivo e saltos grandes e radicais, pegando com entusiasmo a Nova Grande Onda muitas vezes seguidas.
Bem, elas efetivamente cresceram e correram atrás de oportunidades espetaculares. Mas as companhias do grupo comparativo, menos bem-sucedidas, tiveram um crescimento bem mais agressivo e se meteram em saltos mortais e aventuras radicais de mudança com mais intensidade e frequência do que as empresas 10X.

Na verdade, elas exemplificaram o que batizamos de marcha das 20 milhas: atingiram marcos de desempenho a passos largos e com grande consistência em um longo período, o que não ocorreu com seus pares de comparação.
A Southwest Airlines, por exemplo, exigia de si mesma ter algum lucro todos os anos, mesmo no período em que o setor inteiro perdeu dinheiro. De 1990 a 2003, o setor aéreo americano como um todo só registrou lucro em seis dos 14 anos. No início da década de 90, acumulou perdas de 13 bilhões de dólares e demitiu mais de 100 000 funcionários.

A Southwest, porém, continuou lucrativa e não demitiu uma única pessoa. Apesar de uma epidemia quase crônica de problemas nas companhias aéreas, incluindo falências espetaculares de algumas das maiores, ela teve lucro durante 30 anos consecutivos.

Igualmente importante, a Southwest teve a disciplina para se segurar nos períodos mais favoráveis, de modo a não ir além de sua capacidade de preservar a lucratividade e a cultura. A empresa não se expandiu fora do Texas antes de completar oito anos, quando fez um pequeno movimento e passou a voar para Nova Orleans.

Construiu sua trajetória de expansão para outros estados em etapas definidas e esperou um quarto de século para chegar ao litoral. Em 1996, mais de 100 cidades faziam de tudo para ser servidas pela Southwest. E quantas cidades a empresa incorporou naquele ano? Apenas quatro. 

À primeira vista, isso pode não parecer particularmente significativo. Mas vale parar para pensar sobre o assunto: estamos falando de uma companhia aérea que estabeleceu para si mesma um padrão de consistência em desempenho que nenhuma outra de seu setor atingiu.

Se alguém dissesse que a Southwest daria lucro todos os anos durante quase três décadas na aviação comercial — note bem, aviação comercial! —, seria alvo de risos. Ninguém conseguiria isso, só que a Southwest conseguiu. Estamos falando de uma empresa com ações na bolsa disposta a deixar o crescimento esperar.

Quantos líderes de empresas com ações na bolsa teriam autocontrole suficiente para deixar todo esse potencial de crescimento em suspenso, sobretudo nos períodos de boom, em um momento em que os concorrentes tocam a todo vapor seus projetos de crescimento? Poucos, na verdade, mas a Southwest fez isso também.

Fonte: Exame


terça-feira, 29 de maio de 2012

Empresas concordam com o PIS e a Cofins unificados

A proposta de simplificação do sistema tributário das empresas, com a unificação do Programa de Integração Social (PIS) e da Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins), foi bem recebida pelo setor empresarial. Mas os empresários discordam do aumento da carga tributária para compensar a mudança. “Qualquer medida que simplifique a vida das empresas é sempre bem-vinda”, afirma o presidente da Associação Brasileira de Infraestrutura e Indústria de Base (Abdib), Paulo Godoy. A proposta de unificação foi levada à análise da presidente Dilma Rousseff na sexta-feira passada.

Os empresários discordam da possibilidade de aumento da alíquota, sugerida na proposta. Como haverá maior geração de créditos tributários, é possível que seja necessário elevar a alíquota do tributo para acima dos 9,25% cobrados atualmente dos setores econômicos que estão na sistemática não cumulativa. “Não adianta simplificar de um lado e aumentar a carga de outro”, protesta o economista Fernando Ulrich, diretor do Instituto Mises Brasil, voltado à defesa do livre mercado. “O ideal seria simplificar e reduzir a carga, que encarece a produção no Brasil e em muitos casos torna inviável a competição nos mercados de exportação”, diz Ulrich. O presidente da Abdib ressalva apenas que qualquer mudança precisa levar em conta os contratos já assinados. “No setor de infraestrutura, os contratos de concessão são de longo prazo e uma mudança na tributação pode implicar novo cálculo de tarifas”, pondera o empresário.

A fusão, segundo fontes do governo, dará origem a uma nova contribuição, que terá uma sistemática de cobrança mais simples e trará vantagens para todas as empresas e para o fisco. A alteração na legislação exigiria apenas uma lei ordinária e pode ser feita por Medida Provisória (MP). O PIS e a Cofins são tributos cobrados de duas formas: cumulativa e não cumulativa. Na forma não cumulativa, que é a mais nova e abrange a maioria das empresas, o que é pago em uma etapa de fabricação vira um crédito a ser descontado na etapa seguinte.

O problema é que nem todas as compras das empresas correspondem a créditos tributários. Há várias exceções e esse é um dos focos de complicação. As empresas precisam de grandes estruturas para lidar com essas regras. Pela nova proposta, todos os insumos comprados passam a gerar crédito. Como haverá maior geração de créditos tributários, é possível que seja necessário elevar a alíquota do tributo. O nível deverá ficar acima dos 9,25% que hoje são cobrados dos setores econômicos que estão na sistemática não cumulativa.

Para advogados tributaristas, a simples fusão já significará uma mudança importante no dia a dia das empresas. “O PIS e a Cofins vão para o mesmo caixa, o da Previdência, mas são dois tributos diferentes, com datas de recolhimentos diferentes e obrigações acessórias diferentes”, explica o advogado Marcos Joaquim Gonçalves Alves, do escritório Mattos Filho. “A fusão facilita.” No entanto, os especialistas temem que haja aumento de carga tributária. Há, também, indicações de que a mudança será menos simplificadora do que poderia do ponto de vista técnico.

“Se diminuir o número de impostos, já facilita a vida dos contribuintes”, concorda a advogada Alessandra Craveiro, sócia do escritório Guerra, Doin e Craveiro. “Os contribuintes devem estar atentos para que essa minirreforma tributária, que já está começando, realmente traga simplificação e redução da carga.” Charles McNaughton, do Gaudêncio, McNaughton e Toledo Advogados, alerta para o risco do governo aumentar a alíquota sem aumentar a quantidade de créditos que o contribuinte pode aproveitar. Segundo avaliou, a intenção de permitir que todos os insumos gerem créditos tributários parece positiva para as empresas. “O problema é definir o que é insumo, há muita discussão sobre isso”, disse. 

Fonte: Jornal do Comércio

segunda-feira, 28 de maio de 2012

7 documentos que sua empresa deve ter sempre em dia


A burocracia para abrir um negócio exige que o empresário esteja atento a uma série de detalhes, documentos, registros e taxas. Porém, depois de consolidada a empresa, ainda é preciso ficar de olho em diversas papeladas.
Como destaca a consultora jurídica do Sebrae-SP, Sandra Fiorentini, há documentos que precisam estar à disposição da fiscalização. “Caso o empreendimento não esteja com tudo em dia, pode ser autuado e correr o risco de receber uma multa ou até ter a empresa fechada”.

De acordo com o professor de Administração da ESPM Adriano Gomes, alguns desses dados são específicos ao ramo de atuação da empresa. “Depende do setor ao qual a empresa está ligada. Aquelas relacionadas a cosméticos, por exemplo, precisarão de licenças especiais na Anvisa. Dependendo do tipo de mercadoria a ser comercializada, é necessária uma autorização do Exército e das Polícias Federal e Civil.”

Veja quais são os documentos que não podem faltar a todo negócio, desde licenças de funcionamento até documentos contábeis e fiscais.

1. Alvará
É a autorização que toda empresa tem para funcionar e obedece a critérios municipais. “Para conseguir a autorização, é preciso verificar se o local do imóvel está regularizado, se há o habite-se, se as planta está regularizada junto à prefeitura, se a lei de zoneamento permite determinada atividade naquela região”, esclarece Sandra.
O alvará deve ser renovado periodicamente, o que também varia em cada cidade – em algumas o prazo é de 1 ano, em outras, de 2 anos. Isso é resolvido junto à cada prefeitura. “Sem o documento, a empresa pode ser fechada a qualquer momento."

2. CNPJ
O Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica é essencial e funciona como um RG da empresa. “Sem ele não é possível fazer nada, nem mesmo emitir nota fiscal. Além disso, a falta deste documento dificulta a compra e venda com outras empresas”, explica a consultora. Qualquer débito em aberto junto à Receita Federal, como a ausência de Imposto de Renda de Pessoa Jurídica, pode levar à suspensão ou restrição do CNPJ.

Para saber se a sua empresa tem irregularidades, consulte o site do órgão federal. Lá também há a possibilidade de realizar pagamentos, parcelar tributos ou imprimir certidões negativas de débito.

3. Inscrição estadual e municipal

Toda empresa de comércio ou indústria precisa ter um cadastro junto à Secretaria de Fazenda do seu estado. No caso das prestadoras de serviço, este registro deve ser feito pelo município. Os motivos que levam a restrições nesta documentação são semelhantes aos do CNPJ, porém, na esfera estadual e municipal. “Basta fazer uma consulta no site da secretaria local e verificar como está a situação da indústria ou comércio. Caso haja irregularidades, basta procurar o órgão para verificar como sanar o problema”, destaca a consultora do Sebrae/SP.

4. Relação Anual de Informações Sociais
A Rais, ou Relação Anual de Informações Sociais, diz respeito à contratação de pessoas e controla as atividades trabalhistas no país. A entrega do documento é obrigatória todo ano, mesmo que não haja contratações. A única excessão são empreendedores individuais, que estão dispensados da entrega.
A relação pode ser enviada pela internet, no site do Ministério do Trabalho e Emprego. Em caso de ausência, a empresa é multada. A taxa é calculada pelos dias de atraso, levando em consideração a quantidade de empregados omitidos – até 30 dias, o valor por empregado é de 4,47 reais, e aumenta conforme o tempo. 

5. Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
O Caged, ou Cadastro Geral de Empregados e Desempregados, é a forma pela qual o Ministério do Trabalho controla quem foi demitido e admitido. No site do órgão é possível preencher o formulário. Em caso de não entregar o documento, o empresário precisa justificar e também está sujeito a uma multa.

6. Livros
Toda empresa deve manter documentos que registram as atividades contábeis no local. São os livros diário, razão, entradas e saídas. Como explica o professor da ESPM, no primeiro devem constar todas as movimentações dentro da empresa, como compras, vendas, pagamentos e recebimentos. O livro razão enumera por tipo de pagamento (banco, caixas ou fornecedores) as movimentações. Entradas e saídas dizem respeito às compras de estoque e vendas de produtos realizadas. “Esses balanços são normalmente cedidos à fiscalizações e não podem se contradizer”, diz Gomes.

7. Guias
Também deve estar na mão a Guia de Recolhimento do FGTS (Gefip). Ela deve ser entregue mensalmente e pode ser preenchida no site da Receita Federal. Basta informar os dados da empresa e dos trabalhadores, os fatos geradores de contribuições previdenciárias e os valores devidos ao INSS, bem como as remunerações dos trabalhadores. Outro documento importante é a Guia da Previdência, que comprova o pagamento anual da Contribuição Sindical Patronal e  também deve estar sempre em dia.

Fonte: Exame

sexta-feira, 25 de maio de 2012

Além do Trivial


Da arte ao investimento direto em empresas, sugestões heterodoxas para quem quer algo fora da bolsa e da renda fixa.

Em novembro no ano passado aconteceu um encontro inusitado na capital paulistana, mas que já se consolidou como uma das opções de investimento mais disputadas do país: o fórum de negócios de investidores-anjo (é, eles se intitulam assim). Era uma manhã de sexta-feira, e 30 interessados analisavam a oportunidade de aplicar parte de seus recursos em um dos três negócios apresentados. O termo anjo não quer dizer que eles fossem inocentes e interessados somente em ser generosos – apenas que auxiliam no nascimento de uma empresa. Por isso, eles queriam ser convencidos do retorno que teriam sobre o capital investido em startups.

Criada em 2007, a São Paulo Anjos possui 60 associados que costumam apostar individualmente entre R$ 50 mil e R$ 300 mil em empreendimentos com alto potencial de crescimento. Como o investidor nunca entra sozinho em um negócio, este pode receber entre R$ 200 mil e R$ 1,5 milhão de aporte. A ideia é fazer parte do primeiro estágio de formação e consolidação da empresa – em um ciclo que costuma durar de três a cinco anos – e rentabilizá-la o máximo possível. “Quando os lucros estiverem atraentes, vendemos nossa participação, geralmente para um fundo de venture capital ou private equity”, afirma Alberto Sansiviero Junior, que além de anjo é diretor da associação. 

Não há perfil específico para ser um investidor-anjo. Mas eles costumam ser, na maioria das vezes, executivos, ex-executivos de grandes empresas ou profissionais liberais. Na parte do Brasil que cresce como a China – ou além. Isso porque o retorno sobre o investimento também é parrudo. É possível atingir percentuais que variam de 50% a 200% de rentabilidade ao ano durante o seu período de vida. Claro, considerando que o negócio dê certo. Caso contrário, o risco é perder todo o capital empenhado. Para mitigar possíveis tombos, os anjos usam duas estratégias: nunca entrar num investimento sozinho (cada negócio conta com pelo menos quatro pessoas) e investir em três, quatro projetos ao mesmo tempo. Outra regra é não comprometer mais do que 20% do capital líquido nessas apostas. No ano passado, os associados da São Paulo Anjos investiram em oito projetos. Este ano, das mais de 2 mil propostas que receberam até novembro, aprovaram participação em 25. Todas validadas em nove fóruns de negócios.

No Brasil, pode-se dizer que essa modalidade é ainda incipiente. Além da São Paulo, existem outras três associações do gênero: Bahia Anjos (BA), Floripa Angels (SC) e Gávea Angels (RJ) – a mais antiga, criada em 2002. Nos Estados Unidos e no Canadá, segundo dados da ACA (Angel Capital Association), que reúne 165 grupos com mais de 7 mil membros, os investidores-anjo se envolvem diretamente em cerca de 700 novas empresas por ano e possuem um portfólio de mais de 5 mil companhias de capital fechado. A Inglaterra, o país com mais tradição na Europa em investimento-anjo, conta com 34 associações e mais de 5 mil investidores, segundo dados da European Business Angel Network (Eban).

Mercado criativo
 
Em um ano em que o Ibovespa, principal índice da bolsa, derreteu mais de 15% até novembro, por conta da crise na zona do euro e nos Estados Unidos, e os ganhos com aplicações tradicionais em renda fixa estão sendo corroídos pela inflação, cabe ao investidor descobrir novos caminhos para rentabilizar seus recursos. O mercado financeiro costuma ser criativo nessas horas, e tem colocado cada vez mais produtos nas prateleiras. A depender do montante aplicado, alguns são bem mais atraentes que outros. Vale pesquisar. Para quem gosta dos fundos de investimentos, pelo menos dois têm se destacado: os private equity, para alta renda, e os imobiliários, com tíquetes de entrada bem mais acessíveis.

Considerada uma indústria relativamente nova no Brasil (cerca de nove anos), os fundos de private equity são investimentos de longo prazo, por volta de dez anos, período em que não se aconselha mexer nos ativos aplicados. A natureza desses fundos é investir em empresas e setores da economia que prosperam mais do que outros. Daí a necessidade de conhecer bem os papéis que os compõem antes de optar pela aplicação – que vai exigir, só para início de conversa, R$ 100 mil do investidor. Dependendo do setor escolhido, mais ou menos arriscado, a rentabilidade líquida do fundo pode chegar a inflação (IPCA) + 20% ao ano – um dos maiores retornos na indústria de fundos do país, que hoje acumula R$ 1,8 trilhão, sendo R$ 72 bilhões alocados só em private equity. “É um investimento para cliente qualificado e que pode esperar até o final do ciclo de desinvestimento para começar a receber”, diz o superintendente do Bradesco Asset, Ricardo Mizukawa. Neste caso, a relação de confiança entre o investidor e o gestor deve ser altíssima, pois caso o cotista queira sair antes do final da aplicação terá de negociar suas cotas no mercado secundário – e sofrer com a falta de liquidez.

Outra opção para quem queira investir no setor produtivo são os fundos imobiliários, bem mais acessíveis. Com tíquete de entrada na faixa dos R$ 5 mil, essa modalidade de investimento leva a grande vantagem de ser isenta de imposto de renda e ter diversificação nos produtos oferecidos pelo mercado, o que possibilita variações nos ganhos. Como sempre, quanto maior o risco, maior a possibilidade de retorno. Puxados pelo boom imobiliário, esses fundos dobraram de volume nos últimos 12 meses e bateram a casa dos R$ 11,8 bilhões encerrados em setembro de 2011. O investidor pode escolher o que melhor se adeque a seu perfil

Ter um negócio
 
Sempre há aquele tipo de investidor que não topa mais nada além de aplicar o dinheiro em algo físico, palpável, que ele possa conferir e interferir, se preciso todos os dias. Aí o investimento começa a ficar parecido com empreendedorismo. Então o investidor tem de estar disposto a gastar parte do seu tempo. Ou encontrar alguém que queira trabalhar para ele, ou pelo menos com ele – o marido, a mulher, algum parente...

Uma alternativa de empreendedorismo “light” é abrir uma franquia. São mais de 1,8 mil possibilidades de negócios em um mercado que bateu a casa dos R$ 75 bilhões em faturamento e cresceu 20% no ano passado sobre 2009. A previsão é avançar pelo menos mais 15% este ano. Um ponto a favor é o baixo índice de mortalidade das empresas. Enquanto cerca de 60% dos novos negócios de pequenas e médias empresas não completam o quinto ano de vida, entre as franquias esse percentual não chega a 5%. Isso porque o modelo já foi testado, e tem o apoio da matriz. É como se fosse uma receita de bolo. Uma cartilha pronta. “É só seguir passo a passo o que está dito lá, que não tem erro. A não ser que a escolha do ponto seja ruim ou o investidor não tenha o perfil do negócio”, afirma Marcelo Cherto. Ele está há mais de dez anos nesse mercado, e montou uma Loja de Franquias. Com 75 marcas nos diversos setores econômicos, a Franchinsing Store tem ofertas para todos os bolsos. “A partir de 40 mil – além da taxa de franquia, dos royalties e do aluguel do ponto comercial – já dá para encontrar muita coisa boa.” Para esta faixa de investimento, leva-se em média de dois a três anos para obter o retorno completo sobre o capital aplicado, e a retirada prevista é de cerca de R$ 7 mil líquidos por mês. Se o negócio der certo, ganha-se muito com a sua venda. 

É possível negociá-lo até pelo dobro do preço aplicado inicialmente.
Mas o céu é o limite para esse tipo de aplicação. Na faixa entre R$ 300 mil e R$ 1,5 milhão há um espectro muito grande de bons negócios, com rentabilidade bem mais elevada, em setores que vão do varejo ao fast-food, passando por serviços e indústrias. Isso tudo se houver disposição a seguir regras. O lado ruim da história é que não há liberdade criativa dentro de uma franquia. Não é possível mudar o modelo ou padrão estabelecido pela marca, a menos que se convença o seu dono a fazer a mudança na rede como um todo.

O céu é o limite para quem quer investir em franquias. Na faixa entre
R$ 300 mil e R$ 1,5 milhão, há um espectro grande de bons negócios

Investindo em arte 
 
Outra forma de diversificar é apostar em arte. Não é um mercado para amadores. Se você não entende bem do assunto, uma opção é entregar o dinheiro a um gestor. Por enquanto, não é fácil: hoje, só existe um fundo de investimentos em artes no país – e ele está fechado para novas captações. O BGA (Brazil Golden Art) foi criado em novembro de 2010 e já em abril deste ano havia atingido a sua meta. Com tíquete mínimo de entrada em R$ 100 mil, conquistou 70 investidores, captou R$ 40 milhões em patrimônio e adquiriu um acervo de 270 obras de artistas contemporâneos brasileiros. “Mas não paramos por aqui. Ainda estamos atrás dessa nova geração de artistas nacionais. Muitas dessas obras valorizaram entre 50% e 500% na última década”, diz Heitor Reis, ex-diretor do MAM (Museu de Arte Moderna) e um dos quatro sócios do fundo. Segundo ele, este é um tipo de investimento com ciclo de vida predeterminado de cinco anos (três de investimentos e dois de desinvestimento). Após esse período, o acervo será vendido total ou parcialmente para realização de lucro e distribuição de rendimentos aos cotistas. “Já penso em criar outro fundo com as mesmas características em breve.”

Fonte: Época Negócios

Quem ganha e quem perde com a desvalorização do real

Com o dólar na casa dos R$ 2, surgem oportunidades para exportadores e preocupações para quem depende das importações para manter o negócio.

Pela primeira vez em quase três anos, o dólar ultrapassou a barreira dos R$ 2 e não dá sinais de que voltará tão cedo para a casa do R$ 1,60 com que iniciou 2012. Essa valorização da moeda americana, que somou 20% em maio, tem efeitos sobre a economia brasileira e coloca na gangorra empresas de importação e exportação

Se, por um lado, quem compra produtos fora do Brasil é obrigado a encolher as margens e fazer ginástica com a tabela de preços, quem exporta começa a se animar e prospectar clientes com orçamentos mais atrativos. 

Gilberto Campião, consultor da área de comércio exterior do Sebrae, afirma que há um movimento inicial de empresas interessadas em começar a exportar em razão da mudança no câmbio. “Com o dólar mudando, o produto brasileiro ganha uma competitividade que não tinha. Houve 20% de majoração em um mês, e é muito difícil ganhar isso em produtividade no mesmo tempo”, diz. 

Para Joseph Couri, presidente do Sindicato da Micro e Pequena Indústria do Estado de São Paulo (Simpi), o movimento do real desvalorizado é positivo, porque favorece a produção das empresas nacionais. “Na China, o iuan está desvalorizado em 60% em relação ao dólar. Outros países do mundo também têm políticas de proteção. O Brasil tem de seguir o mesmo exemplo”, diz. 

O economista e professor da Fundação Instituto de Administração (FIA) Carlos Honorato afirma que a cotação reflete a incerteza da economia mundial, agravada pelo momento na Grécia, que enfrenta dificuldades e se prepara para deixar a União Europeia. “O dólar é o primeiro lugar onde há impacto quando o mundo está em crise, e é um dos piores lugares para prever e apostar”, diz.

Apesar da dificuldade em prever o futuro do dólar, analistas afirmam que houve uma mudança de patamar e, dificilmente, a moeda norte-americana voltará a cair para as faixas do começo de 2012. “É certo que o patamar mudou. Ele volta um pouquinho, deve ficar na faixa de R$ 1,80 a R$ 1,85”, diz Campião, do Sebrae. 


Câmbio confortável, mas negócios pouco aquecidos
  

A marca mineira Mabel Magalhães vende seus vestidos de festa para o mercado internacional há cerca de dez anos. As vendas de peças de luxo com bordados e tecidos sofisticados para fora do país já chegaram a representar 20% do faturamento da marca. Hoje, respondem por cerca de 7%.

Segundo Ruy Magalhães, filho de Mabel e fundador da assessoria de comércio internacional Tercomex, a nova cotação ajuda com os negócios lá fora. Mas ainda é cedo para prever o impacto direto sobre as vendas. “No segmento específico de moda, a gente trabalha com a venda por coleções”, diz.


A grife Mabel Magalhães, que é administrada pelos herdeiros desde que a estilista faleceu, em 2004, vende cerca de 200 peças por coleção para o exterior, principalmente para a Europa e Oriente Médio. Para Ruy, o principal complicador para os negócios é o cenário de incerteza da economia internacional. 
 
Para importadora, saída é reduzir as margens

A publicitária Ana Cristina Simões fundou a importadora A & S em 2010 e iniciou os negócios no começo do ano passado. Com a distribuição exclusiva de cinco marcas de produtos de design divertido do Reino Unido e uma dos Estados Unidos, ela conquistou clientes rapidamente. A empresa vende no atacado para 11 estados brasileiros artigos de presentes, papelaria e gadgets. 
 
Desde janeiro deste ano, a empresa vinha crescendo a uma taxa de 40% ao mês em relação ao ano passado. Com a mudança no patamar do dólar, o jeito foi apertar as margens para cumprir os contratos já assinados. “A gente trabalha com uma faixa de segurança, usando um câmbio um pouco mais alto. Mas a valorização do dólar ultrapassou isso”, diz.
Por enquanto, a empresa está tentando absorver o impacto e renegociar alguns contratos. Ela importa cerca de 500 mil produtos por mês. “Se não cair, vamos ter de reajustar a tabela. Os preços vão deixar de ser tão competitivos”, afirma.

Dicas para evitar as turbulências

Como prever o comportamento do câmbio é difícil mesmo para especialistas, a indicação é tomar alguns cuidados para evitar se expor às turbulências.


Couri, do Simpi, sugere que as empresas procurem realizar contratos na mesma moeda. “Caso vá exportar o produto e tomar um empréstimo para produzir a encomenda, faça os dois contratos em dólar. Esse é o chamado hedge natural”, sugere.


Para o presidente do Simpi, o exportador também precisa ficar atento a questões simples, mas que podem passar despercebidas por empresas com menos experiência no mercado internacional. “Faça uma carta de crédito em um banco de primeira linha. Não corra riscos desnecessários”, diz. A busca por bancos de primeira linha reduz os riscos de a instituição ser abalada por uma crise que o leve a dar calote nos contratos. 

Fonte: Revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios