quinta-feira, 28 de fevereiro de 2013

O rei dos grotões é o grupo Zema

O grupo mineiro Zema fatura 2 bilhões de reais por ano com lojas e postos em pequenas cidades desprezadas pelas grandes varejistas. Qual é a receita para ganhar dinheiro por lá?
 
Investir em uma nova cidade é uma das decisões mais complexas do varejo. O estudo para inaugurar uma loja costuma durar meses e envolver o cruzamento de dezenas de dados — que vão do crescimento da economia local ao número de consumidores potenciais. Redes como a Casas Bahia, por exemplo, não entram em municípios com menos de 100 000 habitantes.
 
Mas, para o grupo mineiro Zema, dono de lojas de eletrodomésticos e postos de combustível, qualquer cidade com uma pracinha, um coreto e uma igreja cumpre os pré-requisitos. O Zema é de Araxá, cidade de 100 000 habitantes no sudoeste mineiro conhecida por suas águas termais e pelas minas de nióbio, metal nobre usado pela indústria siderúrgica.
 
Mais de 80% das 385 lojas da Eletrozema, sua rede de varejo, ficam em cidades ainda menores, com até 45 000 habitantes, nos estados de Minas Gerais, São Paulo, Mato Grosso do Sul, Espírito Santo, Goiás e Bahia. A menor loja tem cara de sala de estar. São 30 metros quadrados, em Arapuá, cidade mineira com pouco mais de 3 000 moradores.
 
“Queremos estar em regiões que não interessam às grandes redes”, diz Romeu Zema, presidente do grupo. A maior cidade com loja da Zema é Uberlândia, que tem 600 000 habitantes. Mas é exceção. Romeu nunca abriu lojas em Belo Horizonte ou São Paulo. Nem quer. O negócio dele são mesmo os grotões.
 
A estratégia vem dando certo. A Zema Petróleo vende 50 milhões de litros de combustível por mês para 223 postos de combustível franqueados e fatura 1 bilhão de reais ao ano. O grupo também tem concessionárias de automóveis, locadoras de veículos e lojas de autopeças.
 
Em Araxá, a influência da família é tão grande que existe até um museu contando sua história no centro da cidade. O aeroporto municipal foi batizado de Romeu Zema, em homenagem ao avô de Romeu, que morreu em um acidente aéreo. Mas o negócio mais promissor da família é a cadeia de lojas de eletrodomésticos. Nos últimos 12 meses, o faturamento da Eletrozema cresceu 25% e chegou a 980 milhões de reais.
 
Há dez anos, a empresa tinha 46 lojas e vendia 230 milhões de reais por ano. A expansão ganhou fôlego nos últimos três anos, quando 170 lojas foram abertas. O plano é manter o ritmo. A projeção para 2013, quando o grupo completa 90 anos, é alcançar 1,2 bilhão de reais em vendas no varejo e chegar a 440 lojas. A Eletrozema já é a 12a maior rede do país em vendas, e a quarta em número de lojas. E sua margem de lucro, de 2,5%, é duas vezes maior do que a da Viavarejo, maior rede do país.
 
Para ter sucesso longe dos grandes centros, a Eletrozema desenvolveu uma estratégia única no país. Produtos como acordeões, TVs de tubo e fornos para doceiras não podem faltar nas prateleiras. São itens que há muito tempo já não são vendidos nos grandes centros, mas que interessam ao consumidor no interior. Os lançamentos não são prioridade.
 
Há três anos, muitas lojas não vendiam celulares por um motivo bem brasileiro — as cidades não tinham sinal de telefonia móvel. A maioria dos produtos custa menos de 1 000 reais. O preço do tíquete médio é 320 reais, metade da média das grandes varejistas do país.
 
Outra coisa que não tem previsão para mudar é a tradição de pagar com carnês — mais da metade das vendas ainda é feita assim. Na Casas Bahia a média é de 16%. Para evitar os calotes, a Zema montou um grupo de 200 cobradores que vão até a casa dos compradores esquecidos. É o tipo de coisa que só funciona no interior, onde todo mundo se conhece. “É um trabalho de formiguinha.
 
Em cidades pequenas ninguém quer ficar conhecido como caloteiro, porque a fama logo se espalha”, diz Zema. A inadimplência é de 1,5% do valor das vendas, ante 4% da média do setor. Além disso, a Zema conserta por conta própria os equipamentos com defeito, já que em cidades menores não há assistência técnica dos fabricantes.
 
Uma equipe de 100 funcionários faz cerca de 10 000 reparos por mês. A iniciativa consome 1% do faturamento anual, mas é essencial para convencer os clientes do interior de que estão fazendo um bom negócio. Para a conta fechar, em cidades muito pequenas, a Zema não tem depósitos.
 
O cliente paga na loja, mas recebe o produto em casa. Para disseminar essa cultura em meio à rápida expansão, o grupo Zema montou uma universidade corporativa, que forma 70 gerentes por ano. Romeu, que é um dos professores, afirma que algumas artimanhas são necessárias para fazer o negócio dar certo. “Nenhum gerente paulista é alocado em Minas Gerais, porque os clientes estranham e a queda nas vendas é imediata. Mas os mineiros vão para São Paulo e conquistam a freguesia”, afirma.
 
A fase de forte expansão da Zema começou quando Romeu chegou à pre­si­dência em 1991. Por décadas, o grupo foi comandado pelo pai de Romeu, Ricardo Zema, que tomou a frente dos negócios aos 14 anos, quando o pai (aquele do aeroporto) morreu em um acidente aéreo. Ricardo é alucinado por automóveis. Tem 47 carros antigos em sua coleção.
 
As lojas de eletrodomésticos nunca foram sua prioridade e acabaram no grupo por puro acaso. Quando foi comprar uma concessionária da General Motors, na década de 70, o pai de Ricardo acabou levando também uma loja anexa da Frigidaire, marca de eletrodomésticos que pertencia à montadora americana. A família percebeu que vender eletrodomésticos era um bom negócio e começou a expandir a rede.
 
Foi com a chegada de Romeu que o grupo centrou a expansão nos dois negócios atuais (varejo e combustíveis). Ele formou um conselho de administração com dois profissionais externos, da multinacional de agronegócio Bunge e do grupo Votorantim, e começou a fechar empresas.
 
Vendeu sete concessionárias, uma fábrica de carroças, farmácias, lojas de material de construção, fábrica de cerâmica, empreiteira e madeireira. O grupo ainda tem quatro revendas de veículos, uma locadora e três lojas de autopeças — que faturam 50 milhões por ano.
 
Concorrência
 
Como era de esperar, a concorrência já se deu conta de que as pequenas cidades podem ser um bom negócio. É uma evolução natural do varejo no Brasil. Afinal, as capitais já não respondem mais pela maior parte do consumo nacional. Nos Estados Unidos, o Walmart começou a crescer nos grotões nos anos 60 e hoje tem 4 600 unidades no país. Nenhum americano mora a mais de 100 quilômetros de distância de uma loja da rede.
 
“Seria um risco para a Zema ir pelo mesmo caminho e instalar lojas em cidades maiores, onde há muita concorrência e um público diferente”, diz o especialista em varejo Alfredo Fontes, da consultoria Plano. Romeu Zema calcula que 145 de suas lojas já têm concorrentes na mesma cidade ou região — a maior parte é do Magazine Luiza e da Eletrosom, varejista mineira que fatura 600 milhões de reais e também atua em cidades menores.
 
Em 2009, a Casas Bahia montou um plano para chegar a municípios com até 50 000 habitantes, mas recuou. Ciente de que precisa se organizar para a concorrência que vem aí, o grupo Zema contratou a auditoria Deloitte para analisar seus balanços e estuda a entrada de um sócio ou a abertura de capital no futuro.
 
Em 2014, deve inaugurar seu segundo centro de distribuição, em Francisco Sá, no norte de Minas Gerais. Depois, o grupo estuda a construção de um terceiro centro de distribuição, perto de Juiz de Fora. Mas uma coisa não mudará: os pequenos municípios vão continuar prioritários. Entre a pequena Arapuá e São Paulo, a Zema não tem dúvida sobre onde é mais fácil ganhar dinheiro.
 
Fonte: Revista Exame

quarta-feira, 20 de fevereiro de 2013

V-commerce: uma realidade que gera lucros

Uma pesquisa realizada pelo Instituto para Desenvolvimento do Varejo (IDV) aponta que, em 2013, o e-commerce deve representar cerca de 8,3% do faturamento das redes associadas à organização. Em 2012, a participação foi de 6%. Ao longo de todo o ano, o varejo deve investir R$ 20 bilhões em sistemas de informática, logística, distribuição, pesquisa, marca, infraestrutura e novas lojas.
 
Segundo o Ibope Nielsen, o número de pessoas que navegaram em sites de vídeos e filmes chegou a 37,8 milhões de brasileiros em 2012, o maior patamar já alcançado pela categoria. O número de visita média no mundo é de 4 bilhões por dia.
 
Diante deste cenário e com a chegada de grandes players internacionais no mercado brasileiro, o crescimento das compras através de lojas virtuais pode, e deve ser muito estimulado, cada vez mais, por meio de vídeos, o chamado v-commerce (apresentaçõa de produtos em video).
 
Mostrar os produtos para os usuários de uma maneria mais explicativa do que sedutora, muitas vezes pode ser  fundamental para o sucesso de um negócio. Nos dias de hoje, onde passamos a maior parte do tempo conectados a um computador, tablet, ou smartphone, a possibilidade do v-commerce pode ser tão atrativa e eficiente para uma empresa, quanto a publicidade em televisão. Sem falar na possibilidade dele ser viralizado rapidamante nas mídias sociais e ganhar maior exposição de forma espontânea, fortalecendo ainda mais as vendas do produto.
A Truetech – empresa nacional no desenvolvimento e distribuição de soluções multimídia na rede – é uma das companhias nacionais que  está apostando nesta tendência e está lançando a sua nova plataforma de distribuição de vídeos. Batizada de V-commerce, a meta desta nova célula da companhia é conquistar quatro novos grandes varejistas on-line em 2013.
Para atingir este objetivo a V-commerce oferece um serviço completo de criação, produção, distribuição e gerenciamento das mídias, personalizando as peças na criação de um produto diferenciado. O CEO e co-fundador da Truetech, Marcelo Spinassé, conta que as lojas virtuais são grandes aliadas dos fabricantes e varejistas, mas por ser um serviço relativamente novo, ainda cabem muitas melhorias.
“O v-commerce é uma comunicação de baixo custo e alto valor agregado. É uma forma de munir o consumidor de informações sobre o produto e com isso garantir bons resultados do investimento para o varejista ou fabricante. Cada vez mais as pessoas buscam na internet informações sobre os produtos que pretendem comprar, mas muitas vezes por insegurança acabam comprando na loja física. Com o vídeo o usuário obtém mais informações sobre o produto que quer adquirir e a chance de finalizar a compra pela internet aumenta”, explica Spinassé.
Vale lembrar também que as smartTVs estão cada vez mais presentes e interligadas ao mundo digital, possibiltando uma penetração ainda maior deste modelo de vendas. Especilaistas afirmam que em breve teremos a oportunidade de clicar no tênis de um atleta durante a transmição de uma maratona, por exemplo, e selecionar o modelo do calçado e visualizar as lojas virtuais onde podemos encontrar o produto.
Especulações à parte, o fato é que apostar em novas mídias mais intuitivas, criativas e, principalmente, esclarecedoras para o consumidor, podem se tornar mais eficientes do que uma propaganda de milhões veiculada em horário nobre. Para uma nova e crescente demanda de compradores conectados e mais informados, a realidade pode ser a magia que faltava para o sucesso de uma propaganda ou negócio.
Fonte: B2B Magazine

terça-feira, 19 de fevereiro de 2013

5 dicas para mudar um departamento desorganizado

Começar o ano de emprego novo ou então em uma área nova na empresa faz um bem enorme para muitos profissionais. Porém, o que era para ser bom pode virar um péssimo negócio quando alguns vícios e hábitos do departamento ou da nova empresa não se encaixam muito bem no seu perfil e modo de trabalhar. Para você que é novo na área, tem pouco conhecimento dos procedimentos e das pessoas, mas já percebeu que tem muita bagunça, muito retrabalho, zero planejamento e isso te incomoda, aqui vão algumas dicas do que fazer nesse caso.

1 – Fuja da Síndrome de Dom Quixote – Não adianta querer ser o herói e sair em uma jornada atrás de moinhos de vento. Ninguém gosta do cara que chegou ontem e tenta fazer o seu mundo virar o mundo de todos. Você vai virar o pentelho, vai criar inimizades e só piorar a situação de todos.
 
2 – Seja um exemplo – Se você quer mudar alguma coisa, mude a única coisa que você tem (ou deveria) ter controle: suas atitudes. A equipe não planeja? Planeje você! Pare na sexta e planeje os próximos dias. A mesa das pessoas é uma bagunça? Mantenha a sua mesa limpa. As pessoas copiam todo mundo? Você vai usar a cópia oculta. As pessoas mandam tudo em cima da hora? Você vai enviar com antecedência. Pode demorar, mas o seu exemplo, quando persistente, consistente e visível vai começar a ter efeitos, talvez no cara da mesa do lado, no estagiário, no coordenador, etc. uma hora chega em quem tem de chegar.
 
3 – Descubra as prioridades – Se tiver uma palavra para ajudar a colocar ordem na bagunça, essa palavra é prioridade. Pergunte a todo instante: qual a verdadeira prioridade que devemos fazer? Questione seus pares, seus líderes. Assim que descobrir escreva, grude na parede. Mudou? Escreva de novo e coloque abaixo da anterior. Mudou de novo? Grude abaixo. Uma hora alguém vai perguntar que tripa de papel é essa que começa na parede e chegou ao chão.
Uma coisa é você dentro do que é prioritário, definir novas atividades, mas mantendo a prioridade. Outra coisa é prioridade que muda e arrasta um conjunto de novas atividades, jogando fora o que foi feito. Isso é desorganização e quando fica registrado as pessoas responsáveis começam a se tocar.
 
4 – Converse sobre gestão de tempo com seus líderes – Eu recebo muitos e-mails de chefes que receberam algum dos meus livros de presente de seus subordinados. Se você é o chefe, isso é um sinal! Agradeça a preocupação, leia sobre o assunto, faça um curso e comece a mudar as atitudes de todos. O estresse perde bons profissionais mais do que propostas maiores de um concorrente. Se você é o subordinado, exponha o assunto sempre que tiver uma chance, mas não apenas no tom de reclamação, vá na linha de feedback: aponte o problema e sugira algo a ser feito.
 
5 – Defina um deadline – Nada dura para sempre, sua paciência também não vai durar se nada mudar. Entenda que as pessoas criaram seus hábitos de produtividade há décadas e não será em três meses ou pouco mais que um milagre vai acontecer. Dê tempo ao tempo, mas que não seja eterno. Defina até onde é seu limite e quando irá começar a buscar alternativas.
 
Fonte: Portal Administradores, por Christian Barbosa

segunda-feira, 18 de fevereiro de 2013

No lugar do outro

Rede estimula que funcionários deixem suas baias para atuar diretamente com os clientes em áreas como vendas e crediário, e ganha em integração e produtividade

Entender as demandas da empresa em suas diferentes áreas. Vivenciar novas experiências. Quebrar a rotina. Com base nesses três pontos, a rede de varejo Renner propôs, em 2010, como parte da programação especial comemorativa dos 45 anos da organização, que os funcionários deixassem suas baias e fossem às lojas atender os clientes. Ao longo da ação, denominada Dia do Encantamento, os participantes atuaram em áreas como vendas, crediário, caixa, trocas e expedição, e puderam vivenciar a realidade de quem está em contato direto com os clientes, reduzindo a distância entre as decisões tomadas nas dependências dos escritórios e os principais acontecimentos das lojas. 

A proposta deu tão certo que, hoje, faz parte do calendário de ações anuais promovidas pela área de recursos humanos. A analista de marketing corporativo da empresa Joice Trindade que o diga. "Foi uma experiência mágica. Senti-me muito realizada em poder estar na linha de frente, conhecendo um pouquinho do dia a dia da loja", diz. Joice, que atendeu por um dia clientes no Realize, área de empréstimo pessoal da rede, acredita que a ação é essencial para entender como funciona a rede como um todo. 

"Escutar os sonhos, vontades, dificuldades e histórias de alguns clientes foi extremamente recompensador. Pude ver que tudo o que fazemos e pensamos no marketing se reflete nas lojas. Isso é muito gratificante", completa. Segundo ela, dessa maneira é possível aprimorar processos e ações.

Mas como organizar todo esse processo? De acordo com a diretora de RH das Lojas Renner, Clarice Martins Costa, o ponto de partida foi uma reunião entre os principais executivos da rede para definir o conceito do projeto, sua organização e as questões de infraestrutura, como o número de pessoas a serem alocadas por loja e de burocracia, como o controle do registro de pontos. "A princípio, queríamos alocar o funcionário de acordo com a opção feita por ele, porém, em alguns casos não foi possível atender ao pedido devido ao excesso de profissionais em uma mesma loja", explica Clarice. A segunda etapa foi a elaboração de um material de comunicação para divulgação interna na matriz e nas lojas. Além de banners, os líderes receberam um e-mail com todas as informações sobre a ação e a área de RH promoveu vários workshops para transmitir aos colaboradores a essência do programa. "Promovemos treinamentos a fim de prepará-los para a execução de suas novas funções e familiarizá-los às normas e questões técnicas das lojas, assim como lhes fornecer algumas orientações específicas sobre as áreas onde iriam atuar e seus processos", conta a diretora.
 
Base de apoio

E para garantir que a experiência não causasse nenhum impacto negativo para o consumidor ou desconforto ao participante, a área de RH criou a figura do padrinho, profissional com a missão de ensinar as atividades ao funcionário da matriz e realizar seu acompanhamento durante todo o expediente, apoiando-o e esclarecendo possíveis dúvidas. De acordo com a diretora, as lojas designavam os padrinhos de acordo com a lista dos profissionais inscritos e suas respectivas tarefas. Clarice explica que os profissionais procuram se inscrever para funções bem diferentes daquelas a que estavam acostumados; como receber o caminhão, revisar o estoque, organizar os produtos nas mesas, recepcionar os clientes nos provadores e atuar nas linhas de caixa, no crediário, no Realize e nas demais atividades da rotina dos lojistas. "Além do acompanhamento dos padrinhos, os colaboradores também podem contar com a assistência dos representantes do RH, que estão capacitados para dar um suporte em caso de necessidade", completa.

Todo esse cuidado para tirar a teoria do papel devido à preocupação em relação à adaptação dos profissionais, estimulou a aceitação dos funcionários. "Fomos surpreendidos pela motivação das pessoas em aprender rapidamente a nova atividade e pelo encantamento com a dinâmica das lojas, o trabalho de conquistador, a quebra de rotina e, principalmente, o relacionamento direto com o cliente", ressalta.

A organização também colheu bons frutos com a integração entre a administração e as lojas, que trouxe mais sustentação ao seu crescimento nos últimos anos. A experiência possibilitou a revisão dos processos em todas as áreas, aumentou o grau de engajamento entre os colaboradores. Isso porque os funcionários puderam compreender melhor o negócio, conhecer as necessidades dos clientes e descobrir qual o seu próprio papel dentro da estratégia da companhia. "A integração sempre traz um novo olhar quando os colaboradores voltam para suas atribuições conscientes de como sua atitude e suas decisões afetam as operações da loja, o que também contribui para seu maior engajamento na estratégia da companhia", aponta Clarice.

Aberta à sugestões

Como todos os processos são estruturados na administração para serem implantados nas lojas, diversos departamentos, principalmente de crédito e financeiro, perceberam que era possível otimizar alguns sistemas burocráticos e garantir um desempenho mais satisfatório, como explica a diretora. "O setor de RH também efetuou mudanças, agregando à matriz alguns treinamentos que eram realizados nas lojas para que os colaboradores pudessem estar mais alinhados aos valores da empresa", completa.

E para incentivar o registro da vivência e dos aprendizados acumulados com a ação, a área de recursos humanos desenvolveu um hotsite voltado para a exposição de ideias dos colaboradores. Segundo Clarice, vários comentários positivos foram postados, comprovando o quanto a iniciativa foi enriquecedora tanto para os profissionais da administração quanto das lojas. "O mais importante é o retorno ao trabalho habitual com esse novo olhar e quais as mudanças que serão feitas para que surjam mais encantadores de clientes. Muitos funcionários, por exemplo, postaram que continuarão próximos às lojas e aos consumidores para continuarem se aperfeiçoando", afirma.

Balanço de 2011

No ano passado, cerca de 971 profissionais entre assistentes, analistas, coordenadores, gerentes e diretores da matriz localizada em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, participaram do projeto. A ação envolveu 22 lojas, sendo 13 no Rio Grande do Sul e as demais em São Paulo, Santa Catarina, Rio de Janeiro, Brasília e Belo Horizonte. A maior parte dos colaboradores ficou alocada em Porto Alegre e Grande Porto Alegre, por conta da facilidade de locomoção. "Procuramos estender o dia do encantamento a outros lugares, por isso abrimos a possibilidade de os líderes viajarem para todo o Brasil", destaca Clarice. 

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas

sexta-feira, 15 de fevereiro de 2013

Como atingir a meta de vendas



Esse assunto sempre é complexo para os gerentes e ainda mais para os vendedores, existe uma pressão muito grande no profissional de vendas para ele atingir mensalmente os seus objetivos. Alguns vendedores reagem muito bem a essa situação, se motivam e ainda dizem que precisam dessa cobrança para manter a sua energia em alta, esse é o grande diferencial para se manter focado nas vendas. O outro perfil de vendedor acaba sentindo muito essa pressão e não consegue explorar o que tem de melhor da sua performance. 

A questão é como transformar esse desconforto da pressão em algo prazeroso. Difícil? Sim, mas não é impossível. É preciso mudar um pouco a forma de enxergar e sentir essa questão, pensando nisso quero oferecer sete dicas para você atingir as suas metas pensando e reagindo diferente a essas pressões externas, seguem elas:

1.   Não pense no final do mês – Você precisa saber exatamente o que tem que ser vendido diariamente, isso é o mais importante, com essa nova atitude você vai isolar o desconforto mental e emocional de pensar na meta maior, aquela do final do mês, lembra? DICA: foque no resultado diário e não pare enquanto não bater a meta, essa atitude vai determinar um ritmo de trabalho e você saberá a velocidade exata que deverá executar para atingir os seus objetivos. A sua autoconfiança vai aumentar e o prazer de realização será constante no seu dia, tornando mais agradável esse processo.

2.   Margem de segurança – Por exemplo: se o seu supervisor passou a meta de 200.000 para ser vendido no mês, como você faz para expandir na sua mente a possibilidade de fechar com tranquilidade esse objetivo? A minha sugestão é que você trabalhe sempre com 30% acima do objetivo proposto, sabe por quê? Se alguma coisa acontece, se você fica doente, surge um curso para você se atualizar ou algum imprevisto que acabe acontecendo você terá essa gordura para queimar, entendeu? Pense GRANDE e não duvide do seu potencial.

3.   Indicadores de performance – Para vender mais é necessário oferecer mais, que óbvio, não é? Teoricamente é simples, mas na prática isso nem sempre acontece, porque precisa ter muita concentração e foco para aumentar o volume de trabalho com qualidade. Pense e responda essas perguntas: quantas ligações você faz diariamente? Quantas entrevistas você consegue? Quantas reuniões você marca? Quantas ligações de pós-venda você faz para medir o índice de satisfação dos seus clientes? Quantos clientes inativos você  recupera diariamente? Qual a sua média de vendas por produto? Se você conseguir alimentar uma planilha com esses dados e outros que achares necessário, no final de cada dia você terá um resumo claro da sua performance. NOTA: você é o grande gestor do seu negócio, portanto, medir os resultados é fundamental para a sua evolução em vendas.

4.  Visualização constante – É importante em alguns momentos estratégicos do dia, você parar e dar uma olhada nos seus resultados, isso vai servir para tirá-lo do piloto automático e contribuirá também para uma reflexão profunda de como será possível atingir as metas no decorrer do dia. Visualize antes de cada visita o fechamento da venda com o cliente, essa energia interna é muito importante para você permanecer automotivado em toda a negociação...

5.   Conquista – Pense que, a cada dia, você precisa atingir 5% da sua meta mensal (são 22 dias úteis de vendas no mês, basta dividir). A mente trabalha com mais segurança quando se foca no dia. Se você olhar para o final do mês, vai ficar  distante e mais difícil, agora quando a meta é fragmentada e alcançada dia após dia, os seus esforços começam a dar resultados palpáveis.

6.   Indicações – Selecione os seus 10 principais clientes e ligue para eles solicitando indicações, se você fez um brilhante trabalho,  novas indicações surgirão no seu caminho. Pense comigo: se cada cliente der apenas uma indicação, você terá 10 novas oportunidades de negócios, você precisa solicitar isso, o máximo que você ouvirá do cliente é não.

7.   Compartilhe – Tenha alguém para você compartilhar as suas metas, pode ser um amigo do peito, o cônjuge, irmão ou parente. Como isso, você vai se sentir mais estimulado para perseguir as suas metas. Quando você compartilha com uma pessoa que realmente gosta de estar na sua presença, a sua energia se renova e você recarrega as pilhas para o próximo dia.

Fonte: Revista Venda Mais – Edição 02-2013, por André Silva

Gestão Ativa de Vendas - Você sabe o que é isso?



Até quem não é chegado em futebol sabe que esse é o time a ser batido. Com seu estilo único de jogar, criado e maturado por Josep Guardiola, para muitos é a síntese do futebol-arte. Quem tenta compreender a forma de jogar do Barcelona percebe que todos os jogadores movem-se o tempo todo, sempre próximos uns dos outros, procurando formar um triângulo, onde quem tem a posse da bola pode sempre oferecê-la a um companheiro de equipe (sempre em movimento). Claro, tudo isso fica muito fácil de realizar quando você conta com Messi, Iniesta, Xavi, Davi Villa...
Guardiola aposentou-se, ou encontra-se em um período sabático, mas quem o substituiu continuou a reger a “orquestra” com maestria. O Barcelona continua a encantar plateias do mundo inteiro. E você deve estar perguntando: o que isso tem a ver com vendas?

Assim como times memoráveis, equipes comerciais memoráveis não são construídas do dia para a noite. Para começar, precisam de um mentor ou, melhor, um gestor. E estes, precisam ter uma “estratégia de jogo” bem definida, de uma metodologia (processo) adequada e de indicadores eficientes. Tudo isso deriva em uma equipe competente. Sim, exatamente nessa ordem, caro leitor. Formar uma equipe de alto nível pressupõe saber o que se quer (estratégia), como se quer fazer (método, processo), quem fará e de que forma isso será acompanhado, mensurado (indicadores).
São poucas as empresas que dedicam tempo e recursos para criar uma equipe de vendas única. Até porque somos muito imediatistas. No exemplo do futebol, o estilo de jogar do Barcelona foi desenvolvido uma década atrás, quando seus dirigentes investiram na visão de um gerente visionário: Josep Guardiola.
Peter Drucker, em seu livro O gerente eficaz (Ed. LTC), afirma que gestores bem-sucedidos têm em comum, sempre, um método, um sistema. Segundo ele:
1.   Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo.
2.   Gerentes eficazes focalizam uma contribuição externa. Ou seja, conduzem seus esforços para resultados.
3.   Gerentes eficazes constroem baseados na força – suas, de seus superiores, colegas e subordinados; e nas forças da situação, isto é, no que elas podem fazer. Não se baseiam no que não podem fazer (fraquezas).
4.   Gerentes eficazes se concentram nas poucas grandes áreas onde uma execução superior produzirá resultados excelentes. Forçam-se a estabelecer prioridades e a manter suas decisões.
5.   Gerentes eficazes, finalmente, tornam decisões eficazes. Sabem que isso, acima de tudo, é uma questão de sistemática – os passos certos na sequência certa.

Estratégia de vendas – Neil Rackham, um dos maiores pensadores na área de vendas, afirma que um dos principais pilares da gestão comercial é a definição de uma estratégia de diferenciação, posicionamento e, se for o caso, reposicionamento.

Foi o que aconteceu com a Unicred Litoral e Norte Catarinense, cooperativa de crédito que vende seguros e previdência para seus 10.400 cooperados. Segundo Ricardo Candeloro Campoi, assessor de negócios da Unicred, até meados de 2010, a cooperativa ‘atendia’ seus cooperados, ou seja, não havia uma distinção de equipe de vendas muito clara. Não se pensava de forma consultiva a relação entre cooperativa e cooperado. “Era ‘cômodo’ deixar os boletos com a atendente para o pagamento. Nossa cooperativa precisava mudar isso, pois os cooperados usavam a cooperativa, mas não faziam negócio com ela”, explica Campoi. Foi necessário uma mudança de estratégia e de cultura. Foram adquiridos e criados espaços nas agências com ATM’s (caixas automáticos) para auto atendimento, e amplamente divulgados os novos canais de atendimento (Internet Banking). Os funcionários, que até então “atendiam” os cooperados, foram todos direcionados para fazer negócio. Houve uma ruptura no conceito de atendimento, onde antes o colaborador ficava 70% do tempo na parte administrativa e 30% fazendo negócio. Toda a parte administrativa foi transferida para os canais de atendimento e o colaborador ficou 100% livre para realização de negócios, fazendo uma consultoria financeira para o cooperado e atendendo suas necessidades de acordo com os produtos e serviços que a Unicred disponibiliza para eles.

Metodologia de vendas – Outro pilar importante na avaliação de Neil Rackham é a criação de uma metodologia de vendas que seja encarada como processo, no qual os vendedores possam ser treinados e desenvolvidos nas melhores práticas e nas atividades de maior sucesso.
Marcelo Miranda, consultor em vendas com mais de 32 empresas em sua carteira de clientes, é um fervoroso adepto desse pensamento. Ele criou e desenvolveu uma metodologia de gestão comercial baseada em tempo e estatística, que denominou de “Bus Driver”. “Imagine um motorista de ônibus. Ele inicia seu expediente às 8 horas da manhã, cumpre sua rota e encerra o expediente, digamos, às 18 horas. Assim deve acontecer com o profissional de vendas”, afirma Marcelo.
Para o consultor o vendedor não tem que ficar conversando durante o expediente sobre o resultado do jogo, sobre problemas com a esposa. “Ele tem de começar o dia atendendo, prospectando, fazendo pós-venda, até o dia acabar”. O método “Bus Driver” permite acompanhar o trabalho hora a hora através de um sistema de metas (não só de vendas, mas de contatos, de vistas, etc.) on-line também hora a hora. A ferramenta é de muita valia para os gerentes, pois auxilia a identificar quem da equipe não está indo bem, além de municiar o gerente com informações para que ele possa trabalhar individualmente os colaboradores na busca por melhor desempenho.
Rogério de Carvalho Mendes é Diretor Comercial da Marluvas Calçados de Proteção. Ele conta que a empresa se desenvolveu através da gestão de indicadores. “Todo gestor de vendas deseja e busca incessantemente o aumento de suas vendas, mas o que a maioria não sabe é que essa vontade de ganhar mais e lucrar mais passa, necessariamente, por um processo organizado, de estabelecimento de metas e de gestão, o qual somente por meio de indicadores poderá fazer a medição e a avaliação da eficiência da estratégia estabelecida”, afirma Rogério. Estabelecer metas condizentes com a realidade de mercado é fundamental. Na Marluvas, utiliza-se uma ferramenta que tem o PIB como identificador de lacunas mercadológicas a serem preenchidas. “O PIB é uma ferramenta de extrema importância na identificação de lacunas, por apresentar o potencial, seja ele financeiro, seja de público por cidade, estado ou país. Cruzando o seu volume de vendas existente com o potencial por cidade ou estado, você perceberá as lacunas. Uma vez identificadas, só será preciso estabelecer as táticas para extrair o resultado”, conta o diretor.
Já na Unicred, segundo Ricardo, foram criadas as Assessorias de Negócios: Seguros e Previdência, Cartões e Cobrança, Pessoa Jurídica. Os assessores se reportam ao gerente de negócio da cooperativa, que por sua vez ao gerente geral. “Nas agências, há a mesma distinção de área: negócios e administrativa. O gerente da agência conduz a equipe de gerentes de relacionamento, que é responsável pela área de negócios. Hoje a cooperativa está com 10 agências e 36 gerentes de relacionamento. Estes gerentes de relacionamento são a força de venda da cooperativa”. A Unicred possui metas bem definidas. Elas são por colaborador (divididos por 36 gerentes de relacionamento), ou seja, se uma agência possui dois colaboradores, ela ficará com 2/36 avos da meta da cooperativa. O colaborador já entra na cooperativa sabendo de sua meta mensal. O controle das metas é por agência e a cobrança é em cima do gerente de cada agência. A gestão é dele, assim como a meta”.
A troca constante de informação entre lojistas, representantes e indústria é o método empregado pela Cisco Skate, empresa que produz tábuas para skate. Segundo Osni Ribeiro, gerente comercial, a partir de um relatório de acompanhamento, ele confronta a entrada e saída dos pedidos dos clientes. “As trocas de informação tanto com os representantes quanto com os lojistas, desenvolvem-se orientações a partir do que o publico consumidor está procurando e exigindo, a fim de direcionar o caminho do atendimento de toda esta cadeia e responder pelo anseio de cada um destes”. O método de gerenciamento de Osni é um controle simples de entrada de pedidos, faturamento e fluxo de compra por cliente. “A partir da meta anual, mediante o gráfico de vendas mês a mês, são definidas as metas. É possível muitas vezes alguma região se destacar um pouco mais que outra devido a alguma ação. É lógico que se alguma região estiver apresentando um comportamento diferente do usual, ou seja, tenha uma baixa nas vendas, conversamos com o representante e vemos o que é possível para reverter tal situação”, comenta Osni.
Indicadores – Na maioria das empresas brasileiras, as equipes de vendas são gerenciadas com base em objetivos (exemplo: sua meta é de R$ 100.000,00) e não em processos (exemplo: para vender R$ 100.000,00, que é sua meta, você precisa contatar todos os clientes A de sua carteira semanalmente, os clientes B duas vezes por semana e os clientes C uma vez por mês).
Para Marcelo Miranda, uma metodologia como o “Bus Driver” permite extrair informações estratégicas para o gerente – volume de vendas por loja, por vendedor, margem de cada venda, faturamento, venda agregada, etc. – hora a hora. As decisões e os ajustes são sempre rápidos. Ele faz com que os gestores evoluam daquele estilo “paizão” motivador, que só diz para o vendedor “vamos lá, campeão!”, para um gestor de verdade, que diz “vamos lá, campeão! Quero que você faça cinco ligações por dia, foque o produto A, com margem de lucro ‘x’ e três novos clientes por mês!”.
Na Marluvas, segundo Rogério, dois indicadores merecem destaque: a) crescimento da base de clientes, para tanto foi diminuído o prazo de inativação de um cliente de 12 meses para seis meses; b) aumento da positivação de clientes. “O cruzamento dos dois indicadores nos dá a seguinte situação: se trouxer qualquer cliente para base, em um primeiro momento, aumentam-se os dois, mas em seis meses posso ter um decréscimo da base de ativos. Ou seja, se quero ir bem nos indicadores tenho que trazer para base clientes corretos e que permanecerão ativos”, explica o diretor comercial.
É fantástico quando uma equipe bem orquestrada começa a desempenhar muito além das metas, com menor esforço, só porque todos entenderam o que têm de fazer. Isso só é possível com a criação de processos de vendas, indicadores que controlam as etapas do processo e um sistema de gestão baseado nesses indicadores.
METODOLOGIA NA PRÁTICA

Como é a prática diária de um processo de gestão em vendas? Pois bem, este humilde jornalista que vos escreve teve a oportunidade de verificar. Marcelo Miranda, idealizador da metodologia “Bus Driver’, convidou-me a acompanhar por um dia a aplicação desse processo em uma rede de lojas com 25 pontos de venda. O ritmo de trabalho é intenso. Confira:
·         07h Checagem de todos os números do dia anterior, ranking do dia por loja, por regional, por vendedor. Estabelecem-se as estratégias comerciais para o dia corrente.
·      08h Reunião com todos os gerentes regionais. Passam-se as instruções gerais, situação e as ações comerciais de cada regional.
·         09h Hora do faturamento. O dia começou em todos os pontos de venda. Inicia-se o acompanhamento hora a hora
·         10h Marketing. Programação das ações de comunicação que serão veiculadas em dois dias: comerciais de televisão, que produtos anunciar, quais serão as ofertas, plano de mídia. Acompanhamento das metas hora a hora.
·         11h Marketing. Avaliação das ações de comunicação do dia anterior (o que vendeu bem ou não). Acompanhamento das metas hora a hora.
·        12h Cobrança dos resultados de todas as filiais. Acompanhamento das metas hora a hora. Primeiras ações sugeridas para “tirar o atraso”.
·         13h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
·         14h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
·         15h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
·         16h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
·         17h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
·         18h Reunião com o departamento financeiro. Objetivo: pressão para liberação de crédito aos clientes como forma de facilitar a obtenção das metas estipuladas para o dia.
·         19h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
·         20h Prévia dos números de faturamento do dia. Meta batida, festa. Se não, “porrada”. Reunião para estabelecer ações para o próximo dia, principalmente para os pontos de venda que não se saíram bem.


A era da Gestão Ativa de Vendas

Há alguns anos, em um grande callcenter, uma gestora me chamou para exemplificar algo que abriu uma nova perspectiva. Ela me pediu para observar durante uma semana alguns resultados. Então passou uma listagem com 50 nomes para uma vendedora, caso conseguisse vender deveria marcar um “x” no sim, e anotar o valor da venda ao lado do nome do cliente. Para outra passou 50 folhas de papel com um nome em cada, e pediu que armazenasse em duas pilhas, uma para os que compraram e outra para os que não compraram, também com o valor ao lado. Nos dias seguintes refez o teste aumentando o número de clientes na lista e alternando as vendedoras e os modelos. Ela me pediu para observar o resultado, mas concluiu antes que eu. O número que dava melhor resultado era o de 50 clientes e os que vinham escritos um cliente por folha era o de melhor resultado, que o que vinha com uma lista de clientes. A empresa tinha um sistema para controlar isso, mas ela demonstrou nas listas para ser mais lúdica. Todos os dias era a mesma rotina, sempre testando e procurando o melhor desempenho, controlando os resultados. Ao final do dia fazia uma breve reunião com cada membro da sua equipe para analisar o resultado, que incluía mix, rentabilidade e, claro, faturamento. Também, passava a lista do dia seguinte, com meta por cliente, baseado na meta mensal para, caso tivesse tempo, o vendedor desse uma olhada, afinal, eram clientes da sua carteira, e poderiam fazer apontamentos antes de ligar. Isso funcionava em um callcenter, mas será que com vendedores externos também?
Desde então observo uma mudança de postura dos gerentes comerciais de alto desempenho, o modelo de gestão de vendas está se tornando cada vez mais ativo e isso parece ser imprescindível. Em uma consultoria em 2012, comunicamos para os representantes comerciais que os clientes da sua carteira, sem compra há mais de 90 dias, seriam retirados de suas bases. A grande maioria pediu uma listagem dos clientes, deixando claro que não tinham controle, e o gestor comercial me olhou perplexo e disse:
 Isso é um absurdo, eles têm tudo no sistema e por vezes mando um relatório.
Mas estava claro que poucos olhavam para o sistema, e menos ainda liam o relatório. Era preciso emitir uma listagem para ele, e mais, se esse é um padrão de comportamento do grupo, o gestor deve enviar uma listagem e cobrar o resultado e fim. Sei que já citei esse exemplo, mas veja que é preciso que o gestor assuma uma postura diferente. Uma gestão ativa de vendas. Se sua equipe não assume uma postura desejada por você, assuma você. E pare de reclamar.
Claramente está inaugurada uma nova era, um novo momento, uma gestão mais próxima, mais direta. A tecnologia (assunto da próxima edição da VendaMais , que está imperdível) ajuda a ter informações, mas claramente não muda a atitude das pessoas. É preciso chamar para a ação constantemente. Essa é função do gerente comercial.
Sei que muitos de vocês podem estar pensando que é melhor trocar o vendedor, mas confesso que não tenho visto isso dar um resultado significativo nos clientes da nossa consultoria. Treinar certamente é uma opção, mas não basta. É preciso acompanhar resultados de perto, definir estratégias e planos de ação e estar próximo da sua execução. 
Plano de Ação
Mesmo quando falamos em planos de melhoria de desempenho mais táticos, é necessário traçar um plano de ação junto com cada membro da sua equipe e monitorar de perto seu cumprimento. Quando você determina um plano de ação e não cobra, está jogando por terra sua credibilidade como líder. Por isso, determine poucos tópicos, de preferência trace um cronograma com um passo a ser desenvolvido de cada vez. Vejo líderes estabelecendo planos e reclamando que suas equipes não cumprem. Ora, debata exaustivamente o plano, mas depois que o mesmo foi determinado, fazer com que seja cumprido é uma obrigação do líder.
Dia desses um grande gestor, que respeito muito (e participou na matéria sobre gestão ativa de vendas), Osmar Della Valentina, agiu ao meu lado. Ele dirige um grupo que tem entre suas atividades uma grande rede de varejo. Todas as lojas têm acesso ao relatório de rentabilidade on-line, mas ao meio-dia ele passa os olhos e vê quem está abaixo, e se for um padrão repetitivo ou não, liga para cobrar. Você pode se perguntar, mas todos têm acesso as informações do sistema? A resposta é sim, mas se ele for esperar que todos leiam, pode ser tarde demais.
Estou falando aqui da relação de gerentes com vendedores e representantes comerciais também, eles precisam de uma gestão ativa, tomando todos os cuidados que a legislação exige, mas você não pode negligenciar essa função.
Com reuniões é a mesma coisa, algumas empresas têm duas reuniões por dia com sua equipe comercial, isso funciona para eles, não quer dizer que seja um modelo padrão. Quantas reuniões são necessárias para uma gestão ativa de vendas? Cada empresa determina seu modelo, mas a falta de encontros coletivos ou individuais, pessoais por telefone ou vídeo não pode ser, em 2013, justificativa para a falta de alinhamento ou distanciamento do grupo.
Se você reclama que manda relatórios e sua equipe não lê, que o sistema apresenta as informações, mas sua equipe não consulta ou que você solicita ação e eles não agem, está claro que quem precisa agir é você. Temos sempre como funções do líder “treinar (acima de tudo), controlar (sempre), motivar e cobrar (quando necessário). Essa é a verdadeira ordem de importância, e não pode ser subvertida, mas pela complexidade assumida pela área comercial, o controle e acompanhamento de perto dos resultados (e principalmente dos métodos para atingi-los) aliado a uma análise constante e cobrança do cumprimento do plano de ação estabelecidos, ganhou uma importância especial. Chegamos a era da gestão ativa de vendas.
Fonte: Revista Venda Mais - Edição 02-2013, por Júlio Clebsch