sexta-feira, 29 de junho de 2012

Firmes e fortes


Por que ser resiliente é algo que vem sendo mais valorizado pelas empresas.

Você já deve ter ouvido algo parecido: é preciso ser muito resiliente no mundo corporativo. As cobranças são cada vez maiores e as mudanças, mais constantes que nunca. Por isso, lidar com problemas, superar obstáculos, resistir à pressão, entre outras coisas, são características fundamentais para quem quer se tornar um diferencial para o mercado e um exemplo para os colegas de trabalho. E isso se chama resiliência - um conceito emprestado da física que se refere à capacidade de um corpo voltar ao normal depois de sofrer a ação de uma força.

Carlos Eduardo, diretor e partner da doers consultoria, acredita que os tempos atuais vêm fazendo com que esse tema vá ganhando o mercado. Ele conta que, há 20 anos, a frequência dos problemas era outra: em média, tinha-se um a cada três meses. Isso exigia menos dos profissionais, pois não havia desafios constantes. "Já hoje, todos os dias precisamos enfrentar desafios, bater metas, entregar resultados etc.", diz. Apesar de ainda não figurar como uma competência em todas as empresas, ao lado de tantas outras exigidas dos profissionais, a resiliência tem virado tema de muita conversa nas rodas de executivos e especialistas. Para muitos, por exemplo, ela não é considerada somente uma competência, mas uma atitude presente em diversas situações (ao menos deveria estar presente).

Para Paulo Sabbag, professor da Fundação Getulio Vargas (FGV), ela é fundamental em diversos momentos, pois permite ao dirigente enfrentar crises e mudanças significativas com maior efetividade; permite aos funcionários resistir melhor às pressões do dia a dia e aceitar melhor as mudanças e amplia a colaboração na companhia, enquanto aumenta a empatia do pessoal. "A resiliência confere tenacidade à organização, isto é, a capacidade de persistir na busca por resultados e também permite maior dinamismo, promovendo mudanças organizacionais com menor sofrimento. Ela melhora o clima e gera uma positividade que se contrapõe à negatividade, que muitas vezes ocorre em momentos difíceis", completa Sabbag.

O fato de estar atrelada ao comportamento faz com que não seja possível desvencilhar, quando se fala em resiliência, os aspectos profissionais e pessoais. Um dos pontos a ser destacados nos resilientes, aliás, é a capacidade de equilibrar esses dois lados, como afirma o CEO da Chubb Seguros, Acácio Queiroz. "Não há como separar uma coisa da outra. Ela tem de ser lida em 360 graus. Você precisa ser resiliente na empresa, em casa, na comunidade. Para atingi-la, a pessoa tem de praticar esporte, ter bom humor, conversar com outros, pois essas atividades funcionarão como uma válvula de escape. Também é muito importante procurar sempre o lado positivo das coisas, jamais o negativo", conta.

Enraizada ou adquirida?

Com tantas ações a fazer, é possível pensar que ser resiliente não é uma tarefa fácil. É possível mudar, capacitar ou desenvolver essa competência, então? Márcia Vespa, diretora de educação corporativa da Leme Consultoria, acredita que por ser competência, ela pode ser desenvolvida. "É na adversidade que encontramos a oportunidade para ser a pessoa que gostaríamos de ser", diz a consultora, que também afirma que não há crescimento sem dor, pensamento compartilhado por Jair Pianucci, diretor de recursos humanos da Metlife. Ele afirma que grandes desafios o ajudaram a se tornar mais resiliente. "Após algumas situações na minha vida profissional e no meu amadurecimento como ser humano, aprendi a ter mais paciência. Isso me deu tranquilidade e controle de ansiedade, fazendo com que eu  soubesse lidar melhor com os momentos difíceis que eu teria de passar e enfrentar", diz o executivo.

Escala

Desenvolver a resiliência não é uma tarefa simples, pois exige certo grau de autoconhecimento e nem sempre temos tempo ou queremos ter mais contato com o nosso interior. Por isso, ela passa a ser, ainda mais, uma competência tão importante, que torna o executivo especial para o mercado. O professor da FGV, Paulo Sabbag, elaborou uma escala para ajudar a descobrir o nível de resiliência do indivíduo e, assim, ajudar no desenvolvimento dele. "Criei a escala ERS, na qual cada um avalia sua resiliência em situações usuais. Conhecendo o escore de resiliência e os nove subescores, a pessoa pode fazer o esforço sistemático para desenvolvê-la. Ela depende pouco de traços de personalidade e depende muito do que foi aprendido e internalizado na forma de valores. Isso reforça que ela é uma competência que pode ser desenvolvida em um esforço metódico e sistemático", diz o professor. Ele ainda afirma que, seguindo essas práticas, a autoestima, que já foi um dos fatores mais importantes para a falta ou excesso de resiliência, não se torna mais tão importante.

Queiroz, da Chubb Seguros, acrescenta que ter uma liderança com bom grau de resiliência auxilia no desenvolvimento da autoestima. "Na nossa empresa, acreditamos que um bom líder é resiliente e trabalhamos esse conceito com eles. Eu, por exemplo, invisto 25% do meu tempo de trabalho treinando, cobrando, motivando e valorizando o funcionário. Gosto de gente e de fazê-las crescer, mostrando a importância da inteligência emocional no dia a dia. Sempre digo que a melhor maneira de atingir bons graus de resiliência é tendo o exemplo de um bom líder, aquele que ajuda o colaborador a controlar os seus impulsos, mas que também o pressiona na medida certa. Esse líder também deve dizer coisas positivas e contribuir para moldar essa resiliência", afirma o CEO.  

Pianucci, da Metlife, acredita que resiliência ainda não está no primeiro lugar da lista de competências dos executivos brasileiros por razões externas. "O Brasil é um país que não enfrenta, há muitos anos, situações que exijam grandes tomadas de decisões. Isso, com certeza, afeta a mentalidade geral da população e, consequentemente, também a dos executivos", acredita. Países que costumam passar por desastres naturais, como Japão, ou que vivem crises financeiras, como Grécia, Portugal, Espanha e EUA, tendem a incorporar mais a resiliência, desde os mais altos executivos, governantes, até a população comum, que também precisa enfrentar os desafios, como a perda de parentes, imóveis, empregos e outras coisas que geram instabilidade. Por motivos como esses, Sabbag coloca o Brasil como um país de resiliência média.

Geração Y 

Autoconhecimento, perdas drásticas, aprendizado pela dor, tudo o que auxilia no desenvolvimento da resiliência está presente no dia a dia da geração Y? Assim como o professor da FGV, muitos acreditam que a imaturidade impede que os jovens sejam executivos de sucesso em longo prazo. "Programas de aceleração de carreira, como os de trainees, e substituição de executivos contribuem para termos uma grande quantidade de jovens audaciosos e imaturos em posições de comando. Por isso, prego um retorno ao básico: a educação corporativa deve voltar a apoiar o executivo para torná-lo mais maduro, para ampliar sua capacidade de aprender e para ampliar sua resiliência. Isso os programas de desenvolvimento de liderança convencionais infelizmente não têm contemplado", afirma Sabbag. Já a diretora da Leme Consultoria, Márcia Vespa, não vê relação entre idade e baixa resiliência, mas também confirma que a imaturidade pode gerar alguns problemas. "A geração Y, os nascidos a partir de 1980, em postos de comando, pode cometer falhas por falta de maturidade e ausência de habilidade, mas não necessariamente por  descontrole emocional." Ela acredita que esse público específico tem uma facilidade grande de dar a volta por cima, às vezes até rápido demais, sem a reflexão necessária para o aprendizado. "Afinal, crescer dói. Sem dor, não há ganhos, nem crescimento. Esse pode ser o maior problema", completa.

Os nove fatores

O que compõe a resiliência, segundo a escala ERS, criada pelo professor Paulo Sabbag

Autoeficácia - Crença na própria capacidade de organizar e executar ações requeridas para produzir resultados desejados. Está associada à autoconfiança e transforma-se em "combustível" para a proatividade e a solução de problemas.

Solução de problemas
- Característica dos agentes de mudança, indivíduos equipados para diagnosticar problemas, planejar soluções e agir, sem perder o controle das emoções. Aliada à proatividade, tenacidade e flexibilidade social, mobiliza para a ação, contrapondo-se à postura de idealizar positivamente o futuro.

Temperança - Está associada ao controle da impulsividade. Significa maior capacidade de regular emoções com flexibilidade, mantendo a serenidade (ou a "frieza") em situações difíceis ou de pressão.

Empatia - Habilidade básica e promotora tanto da competência social quanto da solução de problemas. Significa compreender o outro a partir do quadro de referência dele. 

Proatividade - Está associada a desafios, a conviver com incertezas e ambiguidades. Refere-se à propensão a agir e à busca de soluções novas e criativas. Reativos tendem a esperar pelos impactos de adversidades enquanto os proativos tomam iniciativas. 

Competência social - Apoio externo diminui sintomas de estresse e reduz a vulnerabilidade de indivíduos submetidos a condições adversas. A ERS considera não só a abertura a receber apoio de outros, mas a busca proativa e flexível de apoios (flexibilidade social).

Tenacidade - Persistência e/ou capacidade de aguentar situações incômodas ou adversas.

Otimismo - Na ERS, o otimismo se alia à competência social e à proatividade, tendo por base a autoeficácia.

Flexibilidade mental - Está relacionada a uma maior tolerância à ambiguidade e a uma maior criatividade. O pessimismo faz com que o indivíduo de baixa resiliência insista teimosamente em cursos de ação que não se mostram efetivos. Já o resiliente, em oposição, é flexível: pensa em opções, age, e se a ação não é efetiva, escolhe outra opção e persiste. 

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas

segunda-feira, 25 de junho de 2012

BIS alerta para descompasso entre crédito e PIB no Brasil

Instituição quer evitar nova crise financeira.
Argentina, China, Indonésia, Tailândia e Turquia estão na zona de perigo.

As condições monetárias globais mais flexíveis, com crescimento do crédito e do preço de ativos em algumas economias emergentes, podem levar a uma nova crise financeira, alertou neste domingo (24) o Banco de Compensações Internacionais (BIS, na sigla em inglês).

A instituição sustentou que o Brasil está na zona de perigo por considerar haver um descompasso entre o crescimento do crédito e da expansão da economia. Citou também preocupação com o nível de endividamento das famílias e das empresas brasileiras e com o forte crescimento dos preços do mercado imobiliário.

A instituição fez um apelo para que os bancos centrais prestem mais atenção às repercussões no mundo das suas políticas internas, em sintonia com as reclamações do Brasil e de outros de que um cenário monetário muito frouxo pode desestabilizar os fluxos de capitais para os mercados emergentes.

"Isso cria riscos de desequilíbrios financeiros similares aos vistos nas economias avançadas nos anos que precederam a crise", declarou o BIS.

O aumento do crédito muito acima do crescimento econômico é normalmente presságio de turbulência econômica. Esse é o caso quando tal descompasso supera os 6%, segundo o BIS.

Na Tailândia e na Turquia, esse descompasso é de pelo menos 15%. Brasil e Indonésia também estão na zona de perigo, com mais de 6 %, de acordo com o BIS.

O aumento do crédito na Argentina e na China também ultrapassou o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), mas o descompasso deles está bem abaixo da marca de 6%.

O preço de ativos também é um problema em muitas economias emergentes, afirmou o BIS. Em alguns mercados locais brasileiros, os preços de imóveis praticamente dobraram. Em algumas cidades chinesas, os preços subiram ainda mais rápido.

Outra preocupação é endividamento. O montante que lares e empresas no Brasil, China, Índia e Turquia destinam a dívidas está no seu nível mais alto desde o fim dos anos 1990, apesar das baixas taxas de juros.

O BIS sustentou que uma saída é adotar medidas macroprudenciais como ação para reduzir o crescimento do crédito.

Fonte: G1 Economia

sexta-feira, 22 de junho de 2012

Parcelamento tributário auxilia empresas a sair da crise

A alta carga de impostos é considerada a grande vilã do endividamento das instituições. Para aliviar as dívidas os empresários recorrem aos programas de financimentos como forma de sair do atoleiro fiscal.

Quem nunca passou por um momento de aperto financeiro que atire a primeira pedra. Em 2009, de acordo a Receita Federal do Brasil, o programa de parcelamento especial, denominado de Refis da Crise (Programa de Recuperação Fiscal), teve a adesão de 577,9 mil contribuintes, sendo que apenas 445 mil possuíam condições de realizar as negociações. O passivo tributário calculado pelo órgão chegou a R$ 1 trilhão. Após o encerramento das etapas de negociação, apenas 212,4 mil conseguiram consolidar seus débitos nas modalidades à vista ou parcelado. A Lei nº 11.941, que originou o Refis da Crise, permite a regularização das dívidas tributárias com prazos de pagamentos de até 180 meses. 

De acordo com a Procuradoria Geral da Fazenda Nacional (PGFN), o programa especial para pagamento à vista beneficiou milhares de pessoas físicas e jurídicas, permitindo a regularização de débitos tributários com redução de multas em até 90% e juros em até 40%. No período de janeiro a agosto de 2011, a arrecadação em todas as modalidades de pagamento foi de R$ 14,3 bilhões. A partir de setembro de 2011, a arrecadação mensal ficou em torno de R$ 1,2 bilhão.

O Refis permitiu que a MD Empresas, que trabalha com soluções em vendas e como contact-center para a uma operadora de telefonia móvel, respirasse mais aliviada. “Ainda sobrou fôlego para cumprir com todas as demais obrigações fiscais e trabalhistas”, destaca o diretor Carlos Eduardo Moi. Para ele, com o aumento do número das parcelas e o desconto oportunizado, a empresa conseguiu cumprir com um projeto antigo de expansão. “O parcelamento nos favoreceu muito, pois permitiu a viabilização do pagamento dos impostos atrasados com a Receita Federal gerados em momentos de dificuldades da empresa”, completa.

Há 14 anos no mercado e com 115 funcionários, Moi não tem dúvidas de que a alta carga tributária brasileira dificulta a vida de qualquer organização. “Ser empresário no Brasil é ser um herói”, desabafa. Segundo ele, os gestores e donos de empresas precisam ser maleáveis, criativos e muito empreendedores, pois são submetidos a uma série de barreiras na ordem tributária, trabalhista e estrutural, e ainda precisam sobreviver em meio a todas as dificuldades. Ele considera abusivo o valor dos impostos praticados no País e diz ser esse o maior entrave no item competitividade. “Além disso, as altas taxas de juros cobradas pelos bancos para capital de giro e alavancagem financeira tornam ainda mais difícil a vida de uma instituição”, reclama.

Simples precisa atingir mais empresas

 

O Simples Nacional foi criado com o objetivo de unificar a arrecadação dos impostos e contribuições devidos pelas micro e pequenas empresas. “A iniciativa do governo ajudou, mas não resolveu o problema da tributação no País”, afirma o gerente-societário da Confirp Contabilidade, Eduardo Amaral. “O Simples ainda não enquadra grande parte das empresas que precisavam de benefícios fiscais”, comenta.

Segundo ele, muitas empresas do lucro real e do presumido não conseguem sobreviver pagando a tributação normal. “O Simples é um bom incentivo, mas precisa ser mais bem estruturado para atingir outras empresas”, reforça o advogado ao lembrar que, caso a empresa incluída nesse sistema venha a ter alguma situação de inadimplência e irregularidades com o fisco, ela é automaticamente desenquadrada dessa categoria.

Mas há meios de driblar a situação sem que haja sonegação ou acúmulo de dívidas. Conforme Amaral, tudo inicia por um bom planejamento tributário antes mesmo de montar um negócio, ou seja, definir o regime da atividade de acordo com a carga tributária que melhor se enquadra.

Deixar de pagar os compromissos fiscais pode gerar muitos transtornos futuros, entre eles, a obtenção da certidão negativa, fundamental ao fechar um novo contrato comercial, por exemplo. O fato de se manifestar junto à Receita, explica Amaral, sempre será favorável. “Mas ainda ficamos dependentes dos governos no sentido de melhorar nossa legislação tributária”, reclama.
De acordo com Amaral, a demora em realizar a consolidação das dívidas por parte da Receita se deve, principalmente, porque o órgão esperava receber os valores pagos à vista, contudo, foi grande a procura pelo parcelamento, e  o software do governo não estava preparado. 

Empresas de ônibus conseguem reduzir valores

 

Uma decisão inédita no Rio Grande do Sul abre brecha para que outras companhias recorram aos tribunais. Duas empresas de ônibus do Estado conseguiram reduzir os valores parcelados no Refis da Crise. Um dos advogados dos contribuintes, Rodrigo Freitas Lubisco, da Totum Empresarial, conta que o escritório realizou uma auditoria e verificou erros nas contas da Receita Federal, calculados no programa. Em 14 dos 18 débitos previdenciários, os honorários dos advogados da União foram apurados com percentual superior ao que havia sido estabelecido pelo juiz da execução do débito.

O erro foi reconhecido pela Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional (PGFN) em Porto Alegre. “A tese é que os honorários estão sendo ilegalmente cobrados e, nesse caso, essa ilegalidade foi reconhecida, o que abre margem para que outras empresas busquem analisar suas negociações”, alerta o advogado. Segundo Lubisco, a prática de aplicar nas negociações os valores correspondentes aos honorários dos advogados da União é comum, e, na maioria das vezes, o percentual varia entre 1% e 5% do valor da causa, mas o sistema da PGFN aplicou automaticamente o equivalente a 10%. Procurada pelo Jornal do Comércio, a PGFN disse que não se manifestaria sobre o assunto.

O advogado conta que a soma da dívida de uma das empresas chegava a R$ 17 milhões no programa de parcelamento, instituído pela Lei nº 11.941, de 2009. Desse montante, R$ 2,5 milhões eram correspondentes aos honorários. Com a decisão, o valor a ser pago para remunerar os advogados da União diminuiu para R$ 1,7 milhão. No outro caso, a redução foi ainda maior. Os R$ 960 mil devidos caíram para R$ 270 mil. Segundo Lubisco, o erro é recorrente, e diz que os advogados têm buscado a Justiça para questionar o entendimento do fisco. O argumento utilizado é de que a Lei do Refis não previa a inclusão dos valores devidos em honorários no programa de parcelamento. 

Planejamento e gestão são as armas do negócio

 

Se a prestação cabe no orçamento mensal, o montante total da dívida, muitas vezes, não preocupa tanto o devedor. O consultor contábil Charles Tessmann está acostumado a ver seus clientes buscando os parcelamentos, mesmo que os juros sejam muito altos. “Essa é uma questão cultural no Brasil”, acredita. Um bom planejamento e gestão dos negócios podem ser a solução para que as empresas não venham a ter problemas com o fisco. Apesar disso, o especialista compreende que a carga tributária é a maior responsável pelo endividamento financeiro. “O governo sabe disso, por isso abre seguidamente os programas de parcelamentos”, critica Tessmann. Em razão dos paliativos, conforme ele, o problema tributário no Brasil acaba não sendo resolvido, pois a cada ano aparecem soluções que aliviam aparentemente o peso nos ombros do empresariado brasileiro.

Para Tessmann, não há vantagem em deixar de pagar os tributos mensalmente, pois os juros e as multas são muito altos, cerca de 30 a 40% a mais no débito total. E aconselha os empresários a tentar priorizar os impostos. No caso de quem já esteja no parcelamento, é importante frisar que as empresas deverão estar em dia com as parcelas para continuar no programa.

Para o gerente societário da Confirp Contabilidade, Eduardo Amaral, muitas empresas, para se manter, precisam que o governo lance um novo parcelamento, além do Refis da Crise, editado em 2009. Segundo ele, existe o Projeto de Lei 3.100/2012 que solicita a reabertura do programa para que mais empresas possam aderir. De acordo com Amaral, só no seu escritório, dos 800 clientes, 200 deles estão pagando as dívidas com o governo dentro do Refis, um número bastante expressivo. Segundo ele, a causa do endividamento dos empresários está na alta carga tributária, insuportável para a grande maioria dos brasileiros.

Fonte: Jornal do Comércio

quinta-feira, 21 de junho de 2012

Comprar para quê?

A Marisol comprou a Pakalolo, a Rosa Chá e outras três marcas na última década. E não ganhou dinheiro com nenhuma delas. Agora, prepara uma reestruturação.

A transformação da Hering na última década é um dos maiores casos de sucesso do varejo brasileiro. De empresa têxtil que vendia camisetas brancas a preços baixíssimos — e, frequentemente, dava prejuízo —, a empresa se transformou numa rentável referência para o mercado de moda.

Passou a lançar seis coleções diferentes de roupas por ano, como fazem as redes internacionais Gap e Zara, dobrou o número de lojas, contratou executivos da concorrência para incrementar sua área de marketing e fez uma série de anúncios com celebridades.

Desde 2006, quando as mudanças começaram, seu faturamento cresceu 300%, a margem de lucro aumentou 11 vezes e as ações valorizaram mais de 3 000%. Obviamente, a tentação de seguir o modelo Hering é grande. Executar a estratégia com sucesso é outra questão.

A Marisol é um exemplo disso. Nos últimos seis anos, a empresa têxtil fundada em Jaraguá do Sul, em Santa Catarina, comprou — e praticamente afundou — marcas que já foram relevantes no mercado brasileiro, como a Rosa Chá e a Pakalolo. Nesse período, a Marisol cresceu menos da metade que a concorrência e, agora, está passando por uma reestruturação. 

O que deu errado? Até três anos atrás, a Marisol dependia de suas marcas voltadas para o público infantil, como a Lilica Ripilica. De olho em mercados mais rentáveis, iniciou um processo agressivo de diversificação.

De lá para cá, comprou cinco marcas com perfis diferentes: a Rosa Chá e a Sais, duas confecções de moda praia voltadas para consumidores de alta renda; a Pakalolo, fabricante de roupas para adolescentes; a Stereo, que vende para jovens; e a Babysol, de roupas e acessórios para bebês.

Parecia fazer sentido. Como a Hering, a Marisol optava por entrar em segmentos que prometiam maior rentabilidade. Mas, ao errar na administração de cada marca comprada, a empresa acabou pior do que estava antes das aquisições. Procurados, os executivos da Marisol afirmaram que não dariam entrevista por estarem em período de silêncio.

Depois das aquisições, a Marisol tomou uma série de decisões que se mostraram erradas. Para tentar reduzir custos, a fábrica da Rosa Chá foi transferida de São Paulo para Jaraguá do Sul. A troca de fornecedores (quase 20) e de funcionários reduziu o volume de produção, de 22 000 para 8 000 peças por mês, em média.

“Os seguidos atrasos na entrega e a qualidade das peças passaram a desagradar os franqueados, que foram deixando o negócio”, diz Amir Slama, fundador da Rosa Chá, que vendeu os 25% que mantinha na sociedade para a Marisol em 2009 e, meses depois, saiu definitivamente da empresa.

Hoje, a Rosa Chá tem apenas uma loja em operação — na época da compra, eram 24. Os desfiles no São Paulo Fashion Week, principal evento de moda do país, também foram abandonados. Em 2011, a Marisol desistiu da marca: segundo EXAME­ apurou, a empresa contratou o banco BTG Pactual para vender a Rosa Chá (o BTG não comenta). 

Na Pakalolo, o problema foi a opção pelo sistema de franquias. Como a marca estava abandonada desde os anos 90, quando quase faliu, poucos empresários se interessaram em abrir lojas da rede. A Marisol pretendia inaugurar 100 lojas em cinco anos, mas só conseguiu abrir três — e uma delas, no shopping Morumbi, em São Paulo, fechou as portas em janeiro.

Projeto semelhante foi traçado para a Stereo, marca que, em tese, poderia concorrer com Ellus e Calvin Klein. O projeto inicial previa pesados investimentos em marketing, a abertura de lojas próprias e a participação em eventos como o São Paulo Fashion Week. Mas a empresa desistiu dos planos no meio do caminho: decidiu só vender as roupas da Stereo em lojas multimarcas, e a grife não decolou.

A Marisol acabou vendendo sua fatia de volta aos antigos donos. Pessoas próximas dizem que os ex-sócios se desentenderam várias vezes porque a Marisol não cumpriu o plano de investir para promover a Stereo.

Mudanças à vista

Diante desses resultados, a GFV Participações, empresa de participações dos controladores, a família Donini, lançou em dezembro uma oferta pública para adquirir todas as ações da Marisol na Bovespa. Os investidores minoritários, após resistência inicial — afinal, os papéis desvalorizaram quase 40% em cinco anos, enquanto o Ibovespa subiu 50% —, decidiram aceitar o valor proposto pela companhia, 3,05 reais por ação.

O pedido está em análise na Comissão de Valores Mobiliários. Há dois meses, a Marisol contratou a consultoria Bain&Company (a mesma que ajudou a criar as novas lojas da Hering) para elaborar um novo planejamento estratégico, que inclui a revisão do portfólio de marcas e da estrutura de vendas.
A ideia é buscar, mais uma vez, novas formas para crescer. O trabalho deve ser apresentado aos acionistas no final deste semestre. Nesse meio tempo, os donos da Marisol pretendem concluir o fechamento de capital da companhia.

“A aposta dos Donini é que a empresa ganhará valor nos próximos anos e, quando isso ocorrer, querem ter todas as ações em mãos”, diz um executivo próximo à família. O passo seguinte seria vender a Marisol ou voltar à bolsa. Nessa nova fase, a companhia começa com uma vantagem: saber o que não fazer.

O que deu errado

Porque a Marisol não conseguiu se transformar em um grande conglomerado de moda no Brasil, a exemplo do que fez a Hering.

1- Diversificação sem foco
Para crescer, a Marisol diversificou: comprou grifes como a Stereo, que pertencia à fundadora da Colcci, e a Rosa Chá. Mas os negócios continuaram sendo trocados por executivos da própria empresa, que não tinham experiência fora do mercado de roupas infantis.

2- Marcas de valor duvidoso
Adquirida em 2005, a marca de roupas Pakalolo, um hit entre os adolescentes nos anos 80 e 90, não decolou. A troca constante de estitilistas e o baixo investimento em marketing fizeram com que apenas três franqueados se interessassem em abrir lojas - pelo projeto original, seriam 100 até 2014.

3- Problemas de Gestão
Alegando desentendimento com os novos donos, o estilista Amir Slama, fundador da Rosa Chá, deixou a empresa em 2009. Desde então, a Marisol trocou quase todos os fornecedores. Das 24 unidades em funcionamento na época da aquisição, em 2006, restou apenas uma.

Fonte: Exame


A importância da sua empresa no lugar certo

O avanço do comércio eletrônico e a globalização são incontestáveis. Mas a utilização correta do espaço físico local se tornou ainda mais importante para o sucesso das empresas.

O avanço tecnológico e a globalização criaram nos últimos anos uma geração de empresas “sem-teto”. Apesar de existirem em espaços reais, pode-se dizer que varejistas virtuais, como Amazon e Submarino, ou empresas como o próprio Google simplesmente não têm um lugar físico de atuação.

Essa tendência de tornar os negócios mais globais e menos palpáveis, difundida em livros como o best-seller O Mundo É Plano, do jornalista americano Thomas Friedman, ganhou um contraponto.

Para os especialistas em mar­keting John Quelch, da Inglaterra, e Katherine Jocz, dos Estados Unidos, que acabam de lançar o livro All Business Is Local — Why Place Matters More Than Ever in a Global, Virtual World (“Todo negócio é local — por que o lugar importa mais do que nunca em um mundo global e virtual”, numa tradução livre), um efeito colateral da globalização foi devolver a importância do lugar de atuação para a estratégia de uma companhia.

Segundo eles, o alto grau de internacionalização dos negócios desequilibrou a balança dos quatro Ps do marketing: nem preço, nem produto, nem promoção — hoje, o fator que mais importa é o lugar (place, em inglês).

“O lugar físico define a maioria dos comportamentos de compra. O toque, os sons, os cheiros e o ambiente social das compras feitas em locais de tijolo e cimento são tremendamente importantes”, disse Quelch a EXAME.

Um exemplo de bom gerenciamento do lugar, segundo os autores, são as lojas da Apple. A empresa inaugurou suas primeiras unidades nos anos 2000 e, apesar da inexperiência no varejo, deu tiros certeiros — e a forma com que os espaços foram pensados contribuiu muito para o sucesso.
Ao olhar as primeiras plantas do que deveriam ser as lojas, os executivos perceberam que o ambiente estava distribuído com base na mesma divisão existente dentro da companhia — hardware de um lado e software de outro —, e não pela maneira que facilitaria as compras dos clientes.

O jeito foi gastar nove meses redesenhando as lojas para planejar melhor a disposição dos itens. Foi assim que a empresa criou as chamadas “zonas de soluções”, deixando lado a lado produtos relacionados, como computador, câmera fotográfica e software de imagem. Dessa maneira, também ficou mais fácil para os vendedores explicarem o funcionamento integrado dos produtos.
Abrir as portas no lugar certo é outro fator fundamental para definir o sucesso de um empreendimento. Um dos objetivos do fundador da Apple, Steve Jobs, era usar as lojas para demonstrar aos usuários do rival Windows quão superior um Mac poderia ser. Ele sabia, no entanto, que os consumidores não iriam se deslocar voluntariamente para isso.

Era preciso estar, literalmente, no lugar certo. Em São Francisco, na Califórnia, por exemplo, a empresa esperou quatro anos até conseguir se instalar na esquina da Market Street, o centro financeiro da cidade. Em Nova York, a loja-símbolo da Apple fica em uma das esquinas mais movimentadas da também simbólica Quinta Avenida, em frente ao Central Park.

Outras empresas, como o Walmart, já comprovaram que até o lado da rua em que uma loja se encontra pode afetar a estratégia comercial. “No caso da rede de supermercados de bairro americana Fresh & Easy, a entrada para a maioria das lojas era conveniente durante o tráfego matinal, mas inconveniente na hora da volta para casa, quando os consumidores estão prontos para comprar algo para o jantar”, diz Quelch.

Valorizacão dos sentidos

Por mais que atualmente as companhias desenvolvam suas estratégias virtuais, os truques para atrair os clientes dificilmente superarão as ferramentas sensoriais disponíveis em um lugar físico. Características como a cor, o cheiro e a possibilidade de tocar nos produtos podem ser um atalho na hora da venda.

A descrição perfeita dos efeitos que um lugar pode exercer nos consumidores, segundo Quelch e Katherine, está na adoração que a personagem principal do conto Breakfast at Tiffany’s, do jornalista Truman Capote, demonstra pela joalheria Tiffany’s: “O que me faz muito bem é simplesmente entrar num táxi e ir até a Tiffany’s. Nada de muito ruim pode acontecer contigo lá, não com aqueles homens em seus belos trajes e aquele adorável cheiro de prata”.
Criar um lugar que estimule os sentidos dos clientes foi o que fizeram as grandes livrarias do Brasil e do mundo ao se transformarem em megastores.
É possível ouvir música, assistir a palestras e passar horas folheando livros e revistas sem pagar nada por isso. “É o conceito de lugar como experimentação, onde o consumidor tem uma experiência de consumo”, diz Thelma Rocha, coordenadora do programa de mestrado em gestão internacional da ESPM.

A empresa de cosméticos Natura também usou a estratégia da experimentação na sua expansão internacional. A companhia abriu lojas físicas no México e na França em 2005 para oferecer aos clientes a experiência de usar seus produtos, apesar de ser uma empresa focada em venda direta.
No início do ano, a Natura inaugurou sua primeira loja de rua em São Paulo, na sofisticada Oscar Freire, como forma de atingir um novo perfil de consumidor.

No conceito defendido por Quelch e Katherine, o lugar vai além do espaço físico. Para eles, as associações positivas ou negativas feitas pelas pessoas com os locais onde nasceram, trabalharam ou celebraram eventos especiais formam o chamado “lugar psicológico”, e as empresas também precisam estar atentas a isso.

As lojas da rede Starbucks, por exemplo, podem ser completamente diferentes umas das outras, dependendo do lugar em que estão. Uma cafeteria em um shopping pode ter um serviço mais rápido, enquanto uma loja em um bairro calmo tem um ambiente mais relaxante.

Ao conceber a rede, o americano Howard Schultz considerou essas diferenças e abriu a possibilidade de adaptar o formato, o design e a seleção do menu às necessidades de cada local. Sua intenção, dizem os especialistas, não era chegar aos clientes por meio de 5 000 lojas, mas, sim, captar o consumidor 5 000 vezes na mesma loja.
Ainda que defenda a relevância dos conceitos locais, principalmente do espaço físico, na definição das estratégias de marketing, Quelch e Katherine não decretam o fim da globalização. Muito pelo contrário. Os pesquisadores afirmam que o equilíbrio no uso de estratégias globais e locais costuma determinar o sucesso de uma empresa.

Virtudes globais, como ganhos de escala e fortalecimento das marcas, devem ser usadas ao lado de estratégias locais, como a definição das características de um produto e a comunicação da empresa. Quando o global prevalece sobre o local, os riscos são grandes. A gigante americana Procter & Gamble sentiu isso na pele.

Quando introduziu no Brasil sua marca de xampus Pantene, em 1993, a empresa pecou tanto na comunicação quanto na fórmula do produto. A marca foi recebida pelos consumidores como uma linha importada e praticamente inacessível. Além disso, o xampu preservou a característica americana de ser vendido com o agente condicionante incluído.

Para as consumidoras brasileiras, acostumadas a usar um condicionador após o xampu, o Pantene era “muito pesado”. “Há cinco anos retiramos o agente condicionante da fórmula e ‘abrasileiramos’ a campanha, contratando Gisele Bündchen como garota-propaganda”, diz Gabriela Onofre, diretora de assuntos corporativos da P&G Brasil.

De lá para cá, a Pantene deixou de ser uma marca desconhecida, que tinha apenas 0,3% das vendas do mercado, para ocupar a vice-liderança do setor de xampus no Brasil, com uma participação de 9%.
A internet, um fator determinante para derrubar fronteiras que separam os mercados, é um exemplo de ferramenta global que pode ser utilizada a favor das estratégias locais.

Com o uso da geolocalização nas redes sociais, as empresas passaram a criar promoções específicas para um grupo de clientes de um local determinado. Uma prova de que, juntas, estratégias globais e locais conduzem empresas a um só lugar: aquele onde está o consumidor.

A vez do lugar

Elementos como localização geográfica, arquitetura e decoração de ambientes ganharam relevância nas estratégias de marketing, mas é importante equilibrar vantagens globais e locais para atingir os resultados.

1- Ponto de Venda
Dar preferência a locais com grande afluência de consumidores e usar essa movimentação a seu favor, escolhendo, por exemplo, o lado da calçada pelo qual as pessoas voltam do trabalho.

2- Abordagem
Experiências sensoriais, como cor, luz, cheiro e tato, atraem os consumidores.

3- Organização
A disposição dos produtos deve ser baseada na forma de compra dos clientes e não na maneira como a companhia os classifica internamente.

4- Referências
A relação psicológica que os clientes tem com determinada região pode aproximar ou afastar um público-alvo.

5- Distribuição
A logística entre fábrica, centros de distribuição e lojas começa a ter importância para os clientes por questões ambientais.

Seja Global

Marca - Aproveitar a presença mundial para tornar-se um nome de referência em seu setor em todos os lugares.
Escala - Explorar os ganhos de eficiência gerados pela produção e distribuição abrangentes.
Gestão - Dar autonomia às operações locais sem perder o poder de decisão central sobre os rumos dos produtos e serviços.

Seja Local

Comunicação - Aproximar a comunicação da realidade de cada mercado para gerar identificação.
Produto - Adaptar as características do produto ou serviço às necessidades regionais.
Atendimento - Estar perto do cliente em todas as etapas do consumo, incluindo o suporte pós-venda.

Fonte: Exame




terça-feira, 19 de junho de 2012

Aproveite melhor os estagiários e ajude a formar profissionais

O estagiário carrega um estigma nem sempre positivo dentro do ambiente de trabalho, além das brincadeiras como "a culpa é sempre do estagiário", muitas vezes os aprendizes de uma profissão ficam sobrecarregados com tarefas que nem sempre são da sua alçada. Além disso, podem ficar inseguros quanto à capacidade de realizar determinados serviços.

Contratar estagiários exige investir seu tempo e energia para ensinar aquele que virá a ser um profissional e possível funcionário. O LinkedIn, rede social especializada em contatos profissinais, listou alguns passos simples que podem ajudar a aproveitar melhor seus estagiários e que, assim, possam desenvolver as habilidades e conhecimentos necessários para o mercado.
 
Conheça-o: Esta pode muito bem ser a primeira experiência de trabalho "real" do estagiário (não incluindo o trabalho no jornal da faculdade). Ele provavelmente se sentirá tímido, um pouco deslocado e intimidado. Ele não quer cometer nenhum erro e não quer falar durante o expediente. Então, como quebrar o gelo? Tire um tempo para realmente conhecer o seu estagiário. Comece o processo verificando os interesses dele nas redes sociais. Veja onde ele estudou, seus hobbies e experiências passadas. Criar um relacionamento com ele abrirá as portas da comunicação e fará com que ele se sinta mais à vontade, o que, por sua vez, pode torná-lo um trabalhador mais hábil.
Se ele não tiver um perfil completo, dê a ele indicações sobre por que isso é tão importante e como usar este estágio para continuar a construí-lo. Assim, no final do prazo, ele sairá com um perfil sólido e atraente para os empregadores. Use o seu como exemplo, destacando sua escolha de palavras, habilidades e especialidades.

Seja claro:
Se o estagiário está concluindo a faculdade e à procura de uma oportunidade em tempo integral em seu escritório e você não tem vaga, diga - não importa o quanto você queira evitar. Deixe-o saber que não existe qualquer trabalho em horário integral disponível para ele no momento, mas que a notícia não significa permissão para diminuição de produtividade. Se você não tem um emprego efetivo para ele, não se sinta culpado por isso, mas certifique-se que ele está indo embora com habilidades relevantes e com experiência do verdadeiro mundo do trabalho, o que permitirá que ele consiga uma posição efetiva em outra empresa.
Encoraje o estagiário a usar o tempo restante para provar que, sim, há trabalho a ser feito e ele é a pessoa certa para fazê-lo. Se você der a ele a esperança (legítima) de ser efetivado, ele trabalhará mais. Aqui está outra tarefa para seu estagiário que pode ajudar a saber se ele está preparado e dar suporte na busca por uma posição efetiva: instruí-lo a seguir empresas concorrentes nas redes sociais. Esta é uma pesquisa essencial e também irá ajudá-lo a ficar de olho em uma oportunidade de trabalho em tempo integral.

Ao trabalho: Agora que você já leu “Conheça-o” e “Seja claro”, é hora de colocar em prática. Pense em todas as tarefas que estão tumultuando seu trabalho e que você pode colocar na mesa dele. Seja específico sobre o que você deseja que ele faça. Uma vez que ele já domina estas tarefas, pesquise que tipos de habilidades e conhecimentos estão descritos no perfil dele e que poderiam vir a calhar em sua empresa. Ele é proficiente em HTML? Ele sabe usar Photoshop? Pode gerenciar o  grupo de mídias sociais? Coloque essas habilidades em uso e deixe-o encabeçar um projeto. Mas certifique-se que ele saiba quando estiver fazendo um ótimo trabalho. Obter um feedback positivo dará confiança para trabalhar duro em qualquer atividade - e ganhar ainda mais sua aprovação.

Quando disser adeus: A pior coisa que um empregador pode fazer é manter um estágio sem um final à vista. Se ele realmente fez um trabalho brilhante para você, aprendeu tudo o que era possível, mas você simplesmente não tem recursos para contratá-lo, informe-o disso o quanto antes. Incentive-o a procurar uma nova oportunidade. Escreva uma recomendação, ressaltando todos os grandes projetos que ele já trabalhou e quanto estes projetos ajudaram a empresa. Verifique em suas conexões quais contatos podem ser úteis a ele. Sente-se com ele e dê um tutorial sobre como desenvolver conexões profissionais e buscar oportunidades.

Fonte: UOL - Consumidor Moderno

sexta-feira, 15 de junho de 2012

SPREAD POSTO A NU

Na discussão sobre spread, crédito e avanço da economia, o Dieese entra com valioso estudo sobre o peso do spread no país, confirmando ser do Brasil a taça de chumbo nesse campo. O Brasil não perde o posto quando comparado a países desenvolvidos, à América Latina e aos Brics.

Em janeiro deste ano, mostra o Dieese, a taxa média paga para aplicações financeiras no Brasil estava em 38,0% ao ano e a taxa média de captação era de 10,2% ao ano, resultando daí um spread de 27,8 pontos percentuais ao ano.

No mesmo mês, o spread da Argentina era de 3,39 pontos ao ano, o do Chile, de 4,49, o do México, de 3,82, o da Colômbia, de 7,37. Mais comparações: o spread da Bolívia estava em 9,61, o do Uruguai, em 5,71 e o da Venezuela, em 1,49 nessa data. Mais próximos do Brasil, os spread do Peru (16,9 pontos) e do Paraguai (26,9 pontos). Os dados do Brasil são do Banco Central e os demais, do FMI.

Perdemos também para os colegas do Brics, mesmo sem informação sobre a Índia: spread de 3,06 pontos percentuais na China (dezembro 2011) 3,00 na Rússia e 3,48 na África do Sul (janeiro 2012).

Na busca de explicação para esse spread brasileiro, o Dieese aponta o próprio nível da taxa de juros básica da economia brasileira (a Selic), finalmente em tendência de queda há quase um ano - passou, de agosto 2011, de 12,50% ao ano para 9% em maio 2012, a segunda maior do mundo, em termos reais (atrás só da taxa russa).

Outro dado: a relação crédito/PIB mantém em expansão mesmo com as crises financeiras detonadas a partir de 2008. De janeiro 2004 a janeiro 2012, o volume de crédito no Brasil dobrou, passando de 25% para 48,8% do PIB.

Mesmo assim, essa relação ainda é baixa, quando comparada às de outros países. Pela metodologia, que contempla alguns ativos financeiros não considerados nos cálculos do BC, o volume de crédito ao setor privado no país alcançou 57% do PIB, em 2010. Na mesma base, no Japão, essa relação era de 225%, no Reino Unido, de 204%, nos EUA, de 202%, na Dinamarca, de 169,2%, na África do Sul, de 145,5%, na China, de 130,0%, na França, de 114%, na Alemanha, de 108%, e na média da União Europeia, de 104,4%.No Chile, de 86%. O Brasil ganhava da Índia (49,0%), do México (24,6%) e da Argentina (14,6%).

Portanto, aponta o Dieese, parece claro que "juros altos e spreads abusivos, sem qualquer correspondência com a taxa de juros básica (Selic) e o custo de captação, tanto no mercado interbancário quanto externo, impedem maior expansão do crédito".

Vale lembrar, continua o estudo, "que os bancos brasileiros permaneceram durante muito tempo fechados à competição externa e estavam voltados ao financiamento dos elevados déficits do governo. Os longos períodos de inflação alta e de crise levaram o Banco Central a dirigir ações para evitar que os problemas se agravassem, deixando para segundo plano a questão do custo do crédito no setor bancário. Hoje, curiosamente, além de serem os maiores detentores de títulos públicos federais, as instituições financeiras encontram-se numa situação de repensar a estratégia no sentido de focar o aumento do volume de crédito a um custo mais baixo, em razão da tendência de queda da Selic para os próximos anos".

Também pesa, e fortemente, no alto custo do dinheiro no Brasil a própria estrutura do mercado bancário nacional, que é "oligopolista, com poucos bancos controlando praticamente todo o mercado e, portanto, com grande capacidade de determinação dos juros cobrados nas operações de crédito e do valor das tarifas bancárias". Os seis maiores bancos atuantes (três privados, mais BB e CEF) concentram mais de 80% dos ativos totais e das operações de crédito do sistema bancário brasileiro, diz o estudo.

A bom entendedor, meia palavra basta.

O que recheia o spread 
 
Pela metodologia utilizada pelo BC, a decomposição do spread consiste em cinco componentes fundamentais. São eles:

1) custos administrativos: referem-se às despesas com a manutenção do processo produtivo das instituições financeiras, por exemplo, as vinculadas à remuneração do trabalho (salários, benefícios, treinamentos e encargos) e à utilização de recursos operacionais (comunicações, material de escritório, processamento de dados, propaganda e publicidade, seguro, vigilância, transporte, entre outros). Parcela do total: 12,6%;

2) inadimplência: recursos provisionados pelos bancos para possíveis perdas em virtude do não pagamento por parte dos tomadores de crédito no intuito de resguardar o patrimônio das instituições financeiras. Este componente é estimado com base nas classificações de risco das categorias de empréstimo dos bancos e nas respectivas provisões mínimas. Parcela do total: 28,7%;

3) compulsório + subsídio cruzado + encargos fiscais e Fundo Garantidor de Crédito (FGC): corresponde à parte relativa aos custos de recolhimento incorridos pelos bancos para manutenção de parte de seus recursos no BC, aos custos referentes aos créditos direcionados, como habitacional e rural, por exemplo. Inclui também as despesas obrigatórias com o FGC e os tributos incidentes sobre a concessão de crédito e os resultados auferidos nessas operações (PIS e Cofins). Parcela do total: 4,1%;

4) impostos diretos: Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido. Parcela do total: 21,9%; e

5) margem líquida, erros e omissões: diferença entre o resultado bruto e os componentes anteriores. Ou seja, este item inclui o lucro líquido, os erros e as omissões de mensuração. Parcela do total: 32,7%.

Analisando os dados mais recentes, o Dieese destaca que a margem líquida corresponde, em média, a um terço do total do spread bancário, sendo sempre o maior de todos os componentes.

Por outro lado, as despesas causadas pela inadimplência ficaram menores, de 30,6% para 28,7%, de 2009, ano da marolinha, a 2010, o da retomada. Em 2006, por exemplo, elas representavam 30,5% do spread. Subiu, nesse intervalo, a cobrança de impostos diretos - de15% em 2004 a 21,9% em 2010. E caíram os custos administrativos (incluídas as despesas com pessoal), de 20,4% para 12,6%, em 2004 e em 2010.

A propósito, neste ponto, o Dieese repete sua informação, já de alguns anos, sobre "as receitas oriundas de tarifas bancárias serem suficientes para cobrir mais que 100% das despesas de pessoal nos principais bancos atuantes no Brasil".

Também estão percentualmente menores os custos com depósitos compulsórios e semelhantes, de 9,1% para 4,1%, na mesma base de comparação.

Como conclusão, considera o Dieese "importante uma mudança na gestão da dívida pública brasileira, para que as instituições financeiras detentoras de grande quantidade de títulos da dívida (atualmente remunerados pela Selic) não disponham mais de alternativas de aplicação em ativos negociáveis com a vantajosa combinação de alta rentabilidade e baixíssimo custo". Com isso, haveria mais recursos para o crédito produtivo de longo prazo.

No que se refere à inadimplência, o estudo lembra que ela decorre do "fato de que, como as taxas de juros e spreads praticados pelos bancos são reconhecidamente abusivos, muitos passam a enfrentar dificuldades na quitação das dívidas". Com juros menores, renegociações de dívidas bancárias seriam facilitadas. Sobre a margem de lucro, diz o estudo que, "nos últimos anos, os bancos públicos e privados registraram lucros e spreads recordes, o que denota que há espaço para redução desse componente, sem reduzir necessariamente o lucro, mas trazendo ganhos de escala, com maior volume de crédito e menor spread". 

Fonte: Joelmir Beting

quinta-feira, 14 de junho de 2012

Brasil, um país de empreendedores


Apesar de todos os obstáculos à livre iniciativa, o Brasil é hoje palco de um dos mais impressionantes fenômenos de emergência de empresas em todo o mundo.

Aos 23 anos de idade, o gaúcho Nei Brasil, formado em ciências aeronáuticas, viu-se diante de uma das decisões mais importantes de sua vida. O ano era 2005 e Nei, morando em São José dos Campos, no interior de São Paulo, havia terminado um mestrado no Instituto Tecnológico de Aeronáutica.

De um lado, ele tinha uma oportuni­dade de emprego na Embraer, uma das maiores fabricantes de aviões do mundo — o “sonho de consumo” de milhares de jovens brasileiros e caminho natural para quem se forma no prestigiado ITA. De outro, a vontade antiga de abrir o próprio negócio.

Como fez em outros momentos críticos, Nei telefonou para o pai, morador de Bagé, a poucos quilômetros da fronteira com o Uruguai. Treze anos antes, Rodrigo Brasil, então diretor de uma cooperativa local de carnes às voltas com uma crise terminal, viu-se obrigado a entrar no mundo dos negócios.

“Se não empreendesse, não comia”, lembra ele. Empreender no Brasil, a experiência havia lhe ensinado, era um processo exaustivo e arriscado. Diante da pergunta de Nei, Rodrigo deu seu veredito: “A Embraer é uma bela empresa, meu filho”. 

Nei entendia o pai. Lembrava que o poder aquisitivo da família caíra bastante nos primeiros anos da década de 90, quando Rodrigo tentava colocar de pé uma trading de couro. De uma hora para outra, as férias de verão nas praias de Santa Catarina foram substituídas por viagens a balneários localizados a poucos quilômetros de Bagé.

Nas outras vezes em que tinha pedido um conselho ao pai — na escolha do vestibular e, mais tarde, na opção de fazer o mestrado —, Nei havia seguido a opinião paterna. Naquele momento, no entanto, decidiu quebrar a regra. “Fui movido pela vontade de fazer algo completamente novo”, diz Nei.

Hoje, a Flight Technologies, apesar de novata, já é referência no país em desenvolvimento de veículos aéreos não tripulados. Os pequenos aviões fazem reconhecimento em operações militares e, mais recentemente, estão sendo usados para monitorar florestas plantadas. Em 2012, o empreendimento de Nei deve faturar 6 milhões de reais.

Pai e filho iniciaram a vida empreendedora em contextos muito distintos. No ano em que Rodrigo decidiu fundar sua empresa, em 1992, a inflação ultrapassou 1100% e os juros reais oscilaram em torno dos 70%. Quando a Flight Technologies foi criada, a economia estava estabilizada havia dez anos.
O país começava a ser visto como uma das economias emergentes mais interessantes do mundo. Diferenças entre as histórias da família Brasil ajudam a entender um novo fenômeno em curso no país, algo tão transformador quanto a já mítica ascensão da classe C — o nascimento de um país de empreendedores.

O sonho do brasileiro jovem já foi conseguir um emprego público. Hoje, um número cada vez maior deles quer ter o próprio negócio. E isso muda tudo.

A era da multiplicação

Entre 2000 e 2010, o número de empresas no Brasil cresceu 47%, alcançando 6,2 milhões de negócios. Segundo a mais recente avaliação do Banco Mundial, o Brasil cria 316000 novos negócios por ano, ficando em terceiro lugar como o país mais empreendedor, atrás apenas de Estados Unidos e Reino Unido (a China não entra na conta do banco por falta de dados confiáveis).

A taxa de sobrevida, que considera as empresas que ultrapassam dois anos de existência, cresceu de 50% no começo da década para 73% hoje. O Brasil claramente saiu da era do empreendedorismo de exceção e está inaugurando uma nova fase — a do empreendedorismo de massa, com um número crescente de empresas atuando dentro dos limites da legalidade.

“O país está ficando mais capitalista”, diz Armínio Fraga, ex-presidente do Banco Central e sócio da gestora Gávea Investimentos. Até a virada do século, a maioria dos novos empresários criava empresas por absoluta falta de opção. Hoje quase 70% abrem o negócio por enxergar alguma oportunidade.

“Criar empresas apenas por necessidade nunca foi um bom sinal para um país”, diz Eric S. Maskin, ganhador do prêmio Nobel de Economia em 2007. “Já a prevalência de empresas criadas por oportunidade tem um potencial altamente transformador.”

O que explica essa mudança? Seria ingênuo supor que um país com longa tradição em impor obstáculos ao desenvolvimento do setor privado houvesse se transformado, da noite para o dia, em um lugar dos sonhos para o empreendedorismo. Longe disso.

Os avanços observados no Brasil ocorrem a despeito de um quadro burocrático e fiscal muito pouco favorável à prática empreendedora. Ocupamos, não custa lembrar, a vexatória 126ª posição no ranking do Banco Mundial, que classifica o ambiente de negócios em 183 países. A força empreendedora, graças a uma feliz combinação de fatores, vem se impondo apesar do governo, não por causa dele.

Mas é inegável que o novo empreendedor brasileiro catalisa boa parte das transformações modernizadoras pelas quais o país vem passando. Talvez a mais poderosa delas seja o aumento da escolaridade — ainda que soframos com a baixa qualidade da educação, o aumento da quantidade de anos de estudo ajuda a fortalecer o novo empresário.

A proporção desses empreendedores com mais de 11 anos de estudo dobrou em oito anos, alcançando 25%. O curso de administração já é aquele que forma mais profissionais no país — 155000 graduados por ano, ante 87000 em direito, o segundo colocado. O avanço na escolaridade se soma a outra mudança social de fundo, a demográfica.

No caso brasileiro, a nova leva de empreendedores conta cada vez mais com gente jovem. Segundo um levantamento do Global Entrepreneurship Monitor, a mais completa pesquisa feita anualmente sobre empreendedorismo no mundo, o número de empreendedores entre 18 e 24 anos é o que mais tem aumentado no país.

Essa é uma das consequências do fenômeno conhecido como bônus demográfico. Com dois terços da população na faixa etária considerada economicamente mais produtiva, nunca houve tanta gente com idade para abrir um negócio próprio.

“Há uma turma enorme na faixa dos 20 aos 30 anos propensa a empreender”, diz Gustavo Franco, ex-presidente do Banco Central e sócio-fundador da gestora Rio Bravo. Uma juventude mais preparada acaba favorecendo a qualidade das empresas que estão sendo gestadas.

Cada ano a mais de estudo, diz um relatório do banco Bradesco, representa um aumento de 13% na renda. O novo empreendedor não apenas estudou mais, é também mais rico e conta com maior disponibilidade de recursos de outras fontes. O volume de crédito nas mãos das pequenas empresas foi multiplicado por 5 desde 2004, o maior salto nas categorias avaliadas pelo Banco Central.

Avanços no volume e na natureza das empresas iniciantes são um tipo de fenômeno capaz de mudar a cara de um país. É nas pequenas empresas, rápidas e rebeldes, que costumam surgir grandes inovações. São também esses negócios iniciantes que colocam fermento na necessária competição, conferindo dinamismo aos mercados.

Esse ambiente borbulhante de novos negócios é, ao mesmo tempo, um desafio e uma oportunidade para as grandes empresas. Na Fiat, a participação de pequenos fornecedores praticamente dobrou na última década. “Não estávamos buscando esse aumento. Foi um movimento natural”, diz Antonio Damião, diretor adjunto de desenvolvimento de fornecedores da Fiat.

Preocupada em fortalecer sua cadeia de suprimentos, a Vale criou em 2008 um programa para aumentar o número de fornecedores. Desde então, já foram concedidos 650 milhões de reais para financiar cerca de 400 empresas, principalmente pequenas e médias. “Queremos aumentar o leque para não depender de poucas companhias”, diz Ricardo Porto, diretor de suprimentos da mineradora. 

Um novo vale do silício?

Desenvolver um ecossistema empreendedor é hoje o sonho de muitos governos. Em todo o mundo, a grande referência é o Vale do Silício, nos Estados Unidos, berço de algumas das companhias mais inovadoras. Está tudo lá: universidades, dinheiro para investimento, empreendedores com boas ideias e mercado consumidor forte.

Estima-se que existam em todo o mundo 79 “Siliconias”, termo que dá nome às tentativas de copiar o prodígio californiano. Até hoje, nenhuma delas chegou lá. Daniel Isenberg, professor da renomada escola de negócios americana Babson College, é um dos maiores estudiosos de ecossistemas de empreendedorismo.

Ao longo de sua carreira, Isenberg saiu dos Estados Unidos para estudar o ambiente de negócios de lugares como Israel, Taiwan e Irlanda. Eis um de seus mantras: “Parem de tentar copiar o Vale do Silício”. A dinâmica de um ecossistema envolve interações de elementos como cultura, acesso a capital, mercados.

Isoladamente, muitos deles até podem estimular a atividade empreendedora por algum tempo. Mas não são suficientes para sustentá-la no longo prazo. O recado de pesquisadores como Isenberg é claro: cada país ou região deve estimular seu ecossistema de acordo com as características locais. Em boa medida, é o que vem ocorrendo no Brasil.

O fortalecimento do emprego, por exemplo, parece ser uma peça-chave no ambiente empreendedor em formação por aqui. A taxa de desemprego caiu de 12,4% em 2003 para 4,7% em dezembro. Essa situação de quase pleno emprego funciona como uma poderosa rede de proteção.

Para os novos empresários, se tudo der errado, não será difícil arrumar uma vaga mais adiante. Em certa medida, isso desmente o senso comum — que associa o empreendedorismo a um apetite desmedido pelo risco. Afora um pequeno grupo realmente destemido, a massa de empreendedores é formada por gente como cada um de nós.

Formal ou informalmente, sempre fazemos avaliações de risco e oportunidade antes de nos lançar numa nova empreitada. “A boa nova é que, na avaliação de milhões de brasileiros, o risco de empreender diminuiu”, diz Ilan Goldfajn, economista-chefe do Itaú Unibanco e ex-diretor do Banco Central.

A certeza de que haveria para onde voltar foi o impulso que faltava para o paulista Carlos Eduardo Caruso Ferreira, hoje com 39 anos, começar a empreender. Em 2002, ele trabalhava como consultor da AT Kearney, ganhava um salário equivalente a 32000 reais, mas decidiu largar tudo para fazer um mestrado promovido pela Fifa.

Era o passo primordial para que, dois anos depois, Ferreira abrisse uma consultoria esportiva com um ex-colega da AT Kearney. “Sabia que, se nada desse certo, não ficaria muito tempo desempregado, e isso me deu segurança para começar a caminhada”, diz. Hoje a Golden Goal presta consultoria de marketing esportivo, administra camarotes de estádios de futebol e fatura 12 milhões de reais.

Um dos efeitos colaterais do aquecimento do mercado de trabalho é a troca maior de emprego por parte dos trabalhadores. O índice que mede a rotatividade aumentou mais de 8 pontos percentuais desde 2001 — e isso é positivo, segundo uma pesquisa da fundação americana Kauffman, referência em estudos sobre empreendedorismo.

Firmas criadas por pessoas que tiveram contato com várias culturas empresariais têm mais chance de dar certo. É também uma questão de conhecimento. As empresas privadas dobraram o investimento em treinamento desde 2000 — e isso beneficia quem quer sair para empreender.

Uma questão de imagem

O carioca José Olympio Pereira, copresidente do banco de investimento Credit Suisse no Brasil, começou a trabalhar em meados dos anos 80. “Naquela época, quando alguém empreendia e tinha sucesso, as pessoas logo indagavam: qual é a falcatrua?”, diz. A expansão econômica das últimas décadas deixou esse ranço preconceituoso para trás.

Estima-se que a cada dia surjam no Brasil 19 novos milionários. São mais de 137000 deles espalhados pelo país. Na última lista de bilionários elaborada pela revista americana Forbes, há 36 brasileiros — um aumento de 20% em relação ao ano anterior.

“A imagem mudou”, diz Beto Sicupira, sócio da AB InBev, um dos bilionários da lista e fundador do braço brasileiro da Endeavor, ONG internacional de promoção do empreendedorismo. “Os exemplos de sucesso e o testemunho de que dá para chegar lá ajudaram a tirar o preconceito em torno da atividade.” 

Nos últimos anos, os brasileiros se acostumaram a ler notícias sobre investimentos milionários de fundos de capital de risco e private equity, que saíram de 261 milhões de dólares em 2002 para 4,6 bilhões em 2010. Ou sobre as 130 empresas que lançaram ações na bolsa de valores desde 2004 — das quais 30% tinham menos de dez anos de existência na época do IPO.

E isso alimenta o sonho. Não é de estranhar que 86% dos brasileiros digam considerar o empreen­de­dorismo uma boa opção de carreira. Nesse quesito, na última amostra do Global Entrepreneurship Monitor, com 54 países, o Brasil só ficou atrás da Colômbia. De certa forma, esse fenômeno é global.

Em várias partes do mundo, a ideia de tocar uma empresa nunca foi tão atraente. No Vale do Silício, há uma frase que resume bem esse espírito: no passado, para impressionar uma garota, os jovens fingiam fazer parte de uma banda. Hoje, fingem trabalhar em uma start-up. Não é a toda hora que a história de criação de uma empresa, como a rede social Facebook, vira um filme de Holly­wood. 

Embora muitos queiram ser o novo Mark Zuckerberg, o Brasil tem gerado empresas bem menos charmosas que as grandes estrelas americanas — e ainda é cedo para saber se um dia teremos por aqui gente capaz de mudar o mundo. Mas, dentro de nossa realidade, já há espaço para algumas estrelas.
A elite das novatas é formada pelas “gazelas” — termo usado pela OCDE, o clube dos países ricos, para designar empresas jovens com crescimento superior a 20% nos últimos três anos. Segundo o IBGE, havia no país em 2009, último ano de medição, quase 12000 “gazelas”.

Isso é o equivalente a 3,3% do universo de empresas analisadas. Entre os integrantes da OCDE, a média é inferior a 1%. Fundada em 2003 no Rio de Janeiro, a agência de marketing Biruta Ideias Mirabolantes é uma delas. Ao lado de três sócios, o estudante Alan James, na época com 28 anos, conseguiu um lugar na incubadora conhecida como Shell Iniciativa Jovem.

Seu sonho era criar a própria empresa de comunicação. Já no segundo ano James conseguiu fazer pequenas campanhas para companhias como a própria Shell. Em 2007, a Petrobras virou cliente e, mais recentemente, Claro e Itaú Unibanco entraram no portfólio.

Com esses nomes na carteira, a Biruta não parou mais de crescer. Nos últimos três anos, o faturamento passou de 10 milhões de reais para 18 milhões. Em 2011, James e seus sócios venderam 20% da empresa, por 5 milhões de reais, para o fundo Fox Investimentos.

Entre os economistas, debate-se muito quais serão os efeitos desse novo momento do capitalismo brasileiro. Por ora, os índices de produtividade e inovação ainda não acusam as melhorias esperadas. Parte da explicação é o papel negativo do governo. Nesse sentido, as novas empresas estariam elevando a produtividade de um lado, e o governo estaria puxando para baixo do outro.

Para os economistas do Itaú, não restam dúvidas de que a nova onda de empreendedorismo está tendo importantes efeitos macroeconômicos. “Esse fenômeno é um dos motivos que nos fazem estimar o potencial de crescimento do Brasil em 4%, e não 3,5%”, diz Goldfajn. 

Qual é o fôlego dessa nova onda? Apesar da recente euforia, é preciso colocar o momento em perspectiva. O crescimento mais forte da economia, não há dúvida, cria grandes oportunidades. Mas também é capaz de ocultar antigos problemas. Vale olhar para o sistema tributário.

O Simples, regime criado em 1996 e que hoje vale para empresas com até 3,6 milhões de reais de faturamento, representou um enorme avanço ao reduzir o peso dos tributos e a burocracia. Na prática, porém, puniu o crescimento — já que o sistema tributário kafkiano existente no país passa a pesar sobre quem ultrapassa o limite.

A boa nova é que o governo, assustado com a desaceleração dos últi­mos meses, recentemente anunciou planos de alterar a lei trabalhista para permitir relações mais flexíveis de trabalho. Também há expectativas de desoneração da folha de pagamentos da indústria, entre outras medidas.

Na ausência de reformas mais ambiciosas, todas essas mudanças, se de fato forem adiante, são benéficas. Podem colocar mais lenha num movimento que está ganhando força a cada dia. Num país em que o Estado sempre teve atuação determinante nos rumos da economia, o avanço do empreendedorismo representa uma chance inédita de alcançar um equilíbrio melhor entre governo e sociedade.

Para pensadores como o cientista político americano Francis Fukuyama, é esse equilíbrio o responsável pelo sucesso de longo prazo de uma nação. Nesse sentido, uma sociedade forte e dinâmica é requisito essencial. Individualmente, os empreendedores geram empregos e prosperam na vida. Tomados em conjunto, são a chave para um ambiente mais moderno — e um país melhor.

Fonte: Exame