sexta-feira, 31 de agosto de 2012

Empresa deve entender diferença entre comprador e consumidor

Estudo da Kantar Worldpanel identifica pela primeira vez de forma independente os shoppers, quem compra um produto, e os consumidores. Um dos destaques mais importantes identificados foi que a visita aos pontos de venda ainda é um programa que as pessoas preferem fazer desacompanhadas: 64% das visitas são feitas por mulheres sozinhas, e estas são responsáveis por 50% de todo o valor desembolsado, enquanto homens sozinhos são 23% do total de viagens e respondem por 15% dos gastos. 

“Os compradores solitários buscam no ato da compra suprir necessidades imediatas, ao contrário dos acompanhados que priorizam o abastecimento de produtos”, diz explica Christine Pereira, diretora Comercial da Kantar Worldpanel no Brasil.

Entre as mulheres que visitam sozinhas o ponto de venda, o estudo aponta que esse grupo faz parte, prioritariamente, das classes D e E, se localizam nas regiões norte, nordeste e no estado do Rio de Janeiro. No norte e no nordeste também se encontram a maioria dos compradores solitários do sexo masculino. Contudo, representam as classes A e B e têm preferência pelo varejo tradicional, enquanto as mulheres privilegiam o comércio porta a porta.

O carrinho do homem e da mulher apresenta características bem diferentes. Os três produtos com os quais as mulheres mais gastam são creme e loções, tintura para cabelos e pães, demonstrando uma grande preocupação com a beleza.

Já para o homem foram encontrados no topo dos gastos cerveja, deo colônia e fraldas descartáveis. Juntos, a lista muda e na sacola da compra em dupla encontram-se biscoito, óleo e detergente em pó, o que demonstra que a compra em casal visa atender necessidades mais básicas de consumo. Os campeões na compra dos desacompanhados não aparecem nem entre os dez produtos com maior penetração na lista em casal.

Outro perfil extremamente importante é o dos adultos acompanhados de crianças, apesar dessas compras ocorrem apenas duas vezes ao mês, o preço médio pago nos produtos é 8% maior quando comparado a outros perfis. Essa sacola tende a ter produtos mais saudáveis e inovadores, além das visitas mais tranquilas aos pontos de venda serem, já que 52% dos compradores neste grupo se classificam como experimentadores e observadores. 

“As indústrias e varejistas precisam ajustar suas estratégias partindo da ótica de quem compra e quem consome os produtos. Em cada momento existe uma necessidade específica a ser suprida. Quem são eles? Onde compram? Para quem compram? Tudo isso interfere diretamente na decisão no momento da compra”, explica Christine.

“É preciso entender o que o consumidor e o shopper estão buscando para estar na hora certa, no lugar certo, com o produto certo e com o preço adequado, saber onde está o seu consumidor final e seus influenciadores”.

O estudo também diz que cresce a parcela da população em busca de inovação e informação na escolha de um produto. A pesquisa aponta que a indicação de amigos, familiares e as promoções influenciam mais a decisão de compra de bens não duráveis – como alimentos, bebidas, higiene, perfumaria etc – do que a publicidade em mídia tradicional e até mesmo que a confiança na marca. 

50% declaram que promoções interferem na escolha e as sugestões de amigos e familiares podem definir a opção por um produto para 41% deles. A publicidade na TV impacta apenas 14% das pessoas, seguida por 7% que afirma ser influenciado por propagandas no próprio ponto de venda, 5% pela confiança na marca e 2% pela publicidade em jornais, revistas e rádio. A confiança no que diz o outro, nos mostra, por exemplo, o quanto é importante para uma marca a divulgação “boca a boca” e o compartilhamento pelo meio digital.

Quando o foco cai sobre o perfil desses compradores, a pesquisa identificou que a busca por informação e produtos inovadores no ponto de venda tem crescido. Em 2010, 20% se classificavam como experimentadores de novidades, em 2012, este grupo já concentra 25% das pessoas. Os que se identificam como observadores e analíticos para fazer a opção de compra subiram de 19%, em 2010, para 21%, em 2012. Enquanto isso, apresentaram queda no mesmo período todos aqueles que se mostram práticos, apressados, decididos e buscadores de promoções e preços durante a compra. 

Fonte: Site: www.kantarworldpanel.com/br

quinta-feira, 30 de agosto de 2012

Com BRICs em baixa, MIST surge como novo oásis econômico

México, Indonésia, Coreia do Sul e Turquia despertam a atenção de um mercado frustrado por crise no mundo desenvolvido e desaquecimento nos emergentes.

O termo BRICs – sigla que se refere ao grupo de países em desenvolvimento composto por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul –, que por uma década foi pronunciado à exaustão como promessa de crescimento e retorno aos investidores, está a um passo de ter um concorrente. O motivo é a ascensão de outro time de emergentes que atende pelo apelido de Mist: México, Indonésia, Coreia do Sul e Turquia.

Esses países crescem mais, passaram nos últimos anos por turbulências econômicas menos profundas e possuem menos burocracia. Em suma, são hoje vistos como um novo oásis num mercado frustrado por perdas na Europa, nos Estados Unidos e, mais recentemente, no Brasil e na China. Jim O'Neill, presidente do Goldman Sachs Asset Management (GSAM) e criador da alcunha Brics, é considerado o autor, mesmo que involuntariamente, da nova sigla.

"Muitos pensam que criei esse acrônimo, mas ele nasceu do fato de eu ter definido, cerca de quinze meses atrás, onze novos países como economias promissoras. Como, do grupo de onze, os quatro são os que mais se destacaram, jornais disseram que havia criado o conceito de Mist. Achei engraçado", disse em entrevista ao site de VEJA.

O'Neill – que não utiliza mais o termo “economias emergentes” para se referir aos BRICS por achar que elas "já emergiram" – criou o grupo dos onze incluindo nações que, anos atrás, não seriam nem lembradas como promessas de ganho aos investidores. Além do Mist, o economista escolheu Bangladesh, Egito, Irã, Nigéria, Paquistão, Filipinas e Vietnã como mercados que, juntamente com os BRICS, se tornariam as maiores economias do século XXI. De acordo com as estimativas do executivo, Brics e Mist terão juntos um Produto Interno Bruto (PIB) de cerca de 12 trilhões de dólares ao fim desta década em termos reais – dois terços provenientes dos Brics e um terço do total vindo da China. “Os Brics são muito importantes e ainda não se pode compará-los com os MIST”, afirma O’Neill.

Comparações à parte, a expansão econômica de México, Indonésia, Coreia do Sul e Turquia é inegável, enquanto o mundo desenvolvido agoniza em recessão ou estagnação econômica, e muitos emergentes veem seu dinamismo se esvair claramente. “Os países do MIST estão ganhando visibilidade por causa da desaceleração dos Brics.

Brasil, Índia e China estão experimentando taxas de crescimento abaixo do previsto neste ano, não apenas devido ao ciclo econômico, mas também porque tomaram medidas que não foram tão bem recebidas pelos mercados”, afirma Christopher Garman, diretor de estratégia de mercados emergentes da Eurasia Group. No caso do Brasil, em particular, ele diz que o investidor está pessimista, sobretudo, com o baixo crescimento – que deve encerrar o ano em 1,75% segundo previsões do mercado financeiro. Contudo, ele lembra que os mesmos investidores avaliam que os esforços da presidente Dilma Rousseff para estimular o PIB – tais como os pacotes que têm sido anunciados e as medidas para ajudar a indústria – mostram uma “luz no fim do túnel”.

Ciclos –
O surgimento de levas de países que dão um salto rumo ao desenvolvimento não é fato isolado na história da economia global. Os Estados Unidos e o Japão, por exemplo, já foram nações emergentes que surpreenderam o mundo com seu vigor. Olhar para além dos Brics pode ser considerado, portanto, algo natural. “Muitos investidores começam a olhar para histórias de crescimento fora dos BRICS, e alguns fundos estão apostando em países do segundo escalão dos emergentes”, conta Garman. “O Mist reúne essencialmente os maiores países depois dos Brics”, completa. Apesar de economistas e investidores falarem dessa seleção de países há dois anos, tal predileção ganhou adeptos nos últimos meses por conta do agravamento da crise financeira europeia e seu impacto nos emergentes dos Brics – com destaque para o vexame brasileiro.

Ambiente de negócio – Além do fato de serem países em desenvolvimento com economias fortes – todos fazem parte do G20, o grupo das vinte maiores economias do planeta –, as principais características que unem os Mist são mercado consumidor atrativo e o fato de estarem melhorando constantemente seu ambiente de negócios. “Isso faz com que investidores os vejam como lugares para se investir no longo prazo, inserindo-os em um portfólio global diversificado”, diz a analista da Economist Intelligence Unit (EIU), Justine Thody.

É inegável, porém, a atração que exercem dados que comprovam pujança econômica sobre estrategistas e investidores globais. México e Indonésia, por exemplo, cresceram, respectivamente, 4,1% e 6,4% no segundo trimestre deste ano na comparação com igual período de 2011 – contra míseros 0,8% do Brasil. O mais impressionante, na visão do mercado, é que tais números se apresentem num momento em que o mundo patina e grande parte dos países revisa para baixo suas previsões para o PIB.

Disciplina macroeconômica – Alfredo Coutiño, diretor da Moody’s Analytics para a América Latina, explica que essa expansão “fora da curva” é resultado basicamente da disciplina macroeconômica (fiscal e monetária) dos governos do MIST, além da constante promoção dos negócios com melhoria da regulação, oferta de segurança jurídica e abertura ao mercado internacional. “O ponto em comum entre os quatro é que eles são gerenciados por equipes econômicas com filosofia pró-mercado, o que dá segurança e deixa os investidores felizes”, afirma.

Ressalvas – Mesmo com a popularização recente, o novo elenco enfrenta certa resistência por parte de alguns economistas. Alguns acreditam que Brasil, China e Índia logo recuperarão o fôlego e retomarão o centro das atenções. Outros apontam que os fundamentos que sustentam esse crescimento vultoso do Mist são temporários. Coutiño destaca que, ainda que México, Indonésia, Coreia do Sul e Turquia suportem elevadas taxas de ampliação do PIB por vários anos, seu conjunto é ainda pequeno para substituir o papel dos BRICS como locomotivas da economia internacional. Somente o Produto Interno Bruto somado de Brasil, Rússia, Índia e China é quase quatro vezes maior que o do MIST: 13,5 trilhões de dólares contra 3,9 trilhões de dólares.

Fonte: Exame


quarta-feira, 29 de agosto de 2012

O que faz o trabalhador brasileiro mudar de emprego

O trabalhador brasileiro é um dos que permanecem menos tempo no emprego em uma lista de 22 países, segundo o estudo "Rotatividade e Flexibilidade no Mercado de Trabalho", elaborado pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese).

E a média vem caindo ao longo do tempo, nos últimos 10 anos, até 2009, o tempo médio do trabalhador brasileiro em um mesmo emprego vem caindo. No ano 2000, a média era de 5,5 anos, número que recuou para 5,3 anos no período de 2001 a 2005, baixando em 2006 para 5,2 anos. Em 2007 e 2008, a média foi de 5,1 anos.

Confiante no bom momento econômico, o brasileiro parece ter perdido o medo de mudar de emprego, buscando por melhores salários e novos desafios na carreira com muito mais frequência. De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), o índice de trabalhadores há mais de 5 anos na mesma empresa caiu de 41,9% em 2006 para 36,4%, em abril de 2012.

Para conhecer melhor as motivações dos brasileiros na hora de mudar de emprego, o InfoJobs realizou uma pesquisa no mês de julho com mais de 30 mil profissionais. Para a maioria dos entrevistados, plano de carreira e reconhecimento profissional são os itens que mais motivam o trabalhador brasileiro a procurar uma nova oportunidade. A busca por um melhor salário aparece apenas na 3ª posição nesta lista de prioridades.

Entre os itens que se mostraram menos decisivos para incentivar uma mudança de emprego, estão a flexibilidade de horários e Programas de Participação nos Lucros.



“Benefícios atraentes e um bom ambiente de trabalho são requisitos mínimos para manter funcionários motivados e comprometidos. Para a empresa, o processo de retenção de talentos começa logo na contratação, quando o gestor deve procurar os perfis profissionais e psicológicos que mais se enquadrem à cultura da empresa”, afirma Joan Pallarès, COO do InfoJobs no Brasil.



A pesquisa também revela que aspectos, na opinião dos profissionais, devem ser melhorados pelas empresas para assegurar a retenção de funcionários. São eles: investimento em treinamentos e cursos de aperfeiçoamento. Oferecer um plano de carreira claro e factível e programas motivacionais também foram apontados como essenciais.

Cientes desta propensão do brasileiro a mudar de trabalho com frequência, muitas empresas já investem em novas formas de aumentar a satisfação dos funcionários e, assim, reter seus talentos. “Apenas oferecer um salário mais vantajoso não é o suficiente para reforçar seu time com os melhores talentos. O profissional de hoje quer trabalhar em uma empresa que reconheça seu desempenho, invista em seu desenvolvimento e lhe ofereça um plano de carreira”, conclui Pallarès.

Fonte: UOL - Consumidor Moderno


sexta-feira, 24 de agosto de 2012

A era da mini-multinacional

Avanços tecnológicos e produtivos estão derrubando barreiras dentro e entre as empresas, mudando como, onde e para quem fazemos negócios.

Nos últimos 30 anos o mundo passou por transformações drásticas. Avanços tecnológicos e produtivos intensificaram a comunicação e a conectividade no cenário internacional, gerando um modelo econômico mais interdependente. As barreiras que existiam dentro e entre as corporações estão desaparecendo. Novas ferramentas de negócios estão capacitando indivíduos e organizações a compartilhar recursos, conhecimentos e serviços de qualquer lugar com qualquer pessoa.

E sabe quem está tirando maior proveito disso tudo? A pequena empresa, que já pode dialogar de igual para igual com as grandes corporações. Hoje, vivemos em um mundo onde podemos capitalizar o talento, experiência e conhecimento de vários indivíduos; um mundo onde é possível trabalhar localmente, mas agir globalmente; um mundo em que não importa da onde você vem ou onde você está.

Uma start-up na Cidade do Cabo pode se conectar com um fornecedor na China sem maiores complicações. Uma agência de marketing em Nova York pode colaborar instantaneamente com um cliente em Beirute. Uma empresa de serviços na França pode aumentar sua equipe por ter desenvolvido um software na Índia.

Considere a Comvita – uma companhia neozelandesa que vende produtos de sáude. Há 10 anos a fornecedora tinha menos de 20 funcionários. Mas, através de facilidades de transporte e comunicação, hoje, 80% das vendas da empresa e mais de metade dos seus 250 funcionários estão espalhados pela Austrália, Japão, Taiwan, Hong Kong e Reino Unido. Outro exemplo é a Tekelec, uma companhia de serviços de banda larga que estabeleceu escritórios em 20 países em menos de uma década.

A verdade é que isso sempre foi visto como o futuro, mas está rapidamente se tornando o presente. Bem-vindo a era da mini-multinacional.

Fonte: www.asboasnovas.com

quinta-feira, 23 de agosto de 2012

O inimigo virou sócio na busca por novos resultados

Cortar custos. Entrar em novos mercados. Inovar. Em busca de tudo isso, cada vez mais empresas se juntam para acelerar os resultados - algumas até mesmo com antigos rivais.

Os empresários paulistas adolfo Bobrow, Carlos Zilli e o sul-coreano Jae Ho Lee costumavam se encontrar até recentemente por uma única razão — disputar um bom lugar para a abertura de novas lojas.

Bobrow, dono da rede de franquia de meias Puket; Zilli, diretor executivo da rede de decoração Imaginarium; e Lee, da Balonè, de acessórios femininos, têm juntos 239 pontos de venda, muitos localizados nos mesmos shoppings e cidades espalhados pelo Brasil.

Serão mais 59 até dezembro. Conquistar cada um deles, em geral, exige um trabalho diário de garimpagem e muita disposição para brigar pelas melhores oportunidades. Há aproximadamente um ano, no entanto, os três decidiram deixar a rivalidade de lado para planejar uma nova fase de expansão de seus negócios.

Em junho de 2011, criaram uma quarta marca: a Love Brands, loja que reúne produtos das três franquias e só entra em cidades a cerca de 300 quilômetros dos grandes centros e com menos de 250 000 habitantes. A abertura de uma loja conjunta custa, em média, 60% menos do que uma empreitada solitária nesses mercados.

“Seria inviável partir para cidades menores sozinho”, afirma Lee. “Juntos, podemos ir atrás de consumidores com tempo e dinheiro, dispostos a comprar.”

Um estudo concluído em maio pela consultoria americana Aberdeen Group mostra que sete em cada dez empresários no mundo buscam alguma iniciativa de colaboração com outras empresas. É um comportamento cada vez mais comum — uma em cada quatro empresas iniciou a parceria nos últimos dois anos.

O alvo preferencial são companhias com as quais já existe algum tipo de relacionamento prévio — 48% colaboram com fornecedores e 48% dizem ter alguma parceria com clientes. “São vários os motivos para as parcerias, desde a necessidade de adquirir conhecimento em áreas novas até simplesmente cortar custos”, afirma Bryan Ball, vice-presidente do Aberdeen Group e responsável pela pesquisa. 

Deixar a rivalidade de lado é uma questão de pragmatismo, acima de tudo. Se não tivessem optado por entrar juntas em cidades pequenas, Puket, Imaginarium e Balonè provavelmente estariam até hoje limitadas a crescer apenas onde já atuavam. Em conjunto, minimizam o risco de fracassar.

A primeira loja foi inaugurada em São José do Rio Pardo, cidade de 52 000 habitantes do interior de São Paulo, em maio. A meta é abrir mais nove em 2012 — e outras 206 até 2016. Os empresários mapearam 71 cidades do interior de São Paulo, com cerca de 80 000 habitantes cada uma. “Conseguimos reunir o conhecimento de cada rede para montar uma operação eficiente”, diz Zilli, da Imaginarium. 

A meta de cortar custos aproximou Bic e Souza Cruz. Em 2008, a empresa francesa, conhecida por suas canetas, iniciou uma parceria com a fabricante de cigarros para reduzir o orçamento com logística. Inicialmente, a Bic começou a partilhar apenas a distribuição de isqueiros.

Desde 2009, os caminhões da Souza Cruz levam também pilhas, barbeadores e canetas para cerca de 300 000 pontos de venda. A Souza Cruz compra os produtos Bic, põe uma margem de lucro e leva às lojas. Tudo isso a partir de Uberlândia, no Triângulo Mineiro, onde está o centro de distribuição da fabricante de cigarros.

Em 2011, o volume de produtos da Bic vendidos pela Souza Cruz aumentou 52% em relação a 2010. Para a Bic, o tempo de estoque caiu de maneira drástica — de 50 dias para no máximo 20. “Com essa parceria, também conseguimos reduzir nossos custos”, diz Márcio Rosa e Silva, gerente de marketing da Souza Cruz. 

Inimigo íntimo

O medo de dividir informações confidenciais pode atrapalhar, sobretudo no caso da colaboração entre concorrentes. Em mercados extremamente competitivos, porém, algumas empresas veem nas parcerias mais vantagens do que percalços. É o caso da alemã BMW e da japonesa Toyota, que competem no mercado de carros de luxo, mas decidiram criar juntas um atalho para inovar.

Em março, as montadoras passaram a compartilhar custos e conhecimentos para desenvolver baterias para carros elétricos. A BMW também vai fornecer motores a diesel 1.6 e 2.0 para os carros da Toyota, que serão vendidos na Europa a partir de 2014. É a primeira vez que a montadora japonesa recorre a um concorrente em busca de motores.

“Um segredo para evitar atritos é identificar processos comuns, mas invisíveis aos olhos do consumidor”, diz o americano Evan Rosen, autor do livro The Culture of Collaboration, sobre colaboração entre fabricantes de veículos. 
Os problemas costumam aparecer com mais frequência quando não existe uma definição clara, desde o início, dos objetivos e dos processos em comum com o futuro parceiro. Para evitar que isso acontecesse, Bic e Souza Cruz criaram uma parceria com prazo de validade.

O acordo é renovado a cada dois anos — para que as duas partes possam reavaliar os ganhos e concluir se os termos ainda agradam a todos. Firmado pela primeira vez há quase quatro anos, o contrato deverá ganhar a terceira atualização no fim deste ano. Por enquanto, as duas empresas vêm ampliando o escopo do projeto.

“Deu tão certo que agora estamos negociando parcerias com outras empresas”, afirma Rosa e Silva, da Souza Cruz. “A experiência com a Bic deverá se repetir muitas vezes.”

Fonte: Exame


Brasil domina ranking das empresas mais valiosas da América Latina

Pesquisa inédita de Melhores e Maiores revela que seis empresas brasileiras estão entre as dez mais valiosas da América Latina. A Petrobras ocupa o topo do ranking.

O Brasil domina a lista das empresas mais valiosas da América Latina. Um levantamento da consultoria Economática, feito com exclusividade para a edição Melhores e Maiores 2012, de EXAME, revela que, no bolo das 200 maiores empresas da região por valor de mercado no final de 2011, as companhias sediadas no Brasil representavam 53% do valor total.

No topo da lista, a presença brasileira é ainda maior: das dez primeiras, seis têm sua base aqui: Petrobras, Vale, Ambev, Itaú Unibanco, Bradesco e Santander. Os dados serão apresentados na edição especial de EXAME que chega às bancas em 5 de julho, trazendo reportagens e rankings sobre negócios na América Latina. 

A liderança é absoluta também em matéria de bolsas de valores — a Bovespa é a mais valiosa e ativa da região. Em 2011, a soma dos valores de mercado de todas as empresas listadas na bolsa brasileira foi praticamente o dobro do valor da Bolsa Mexicana de Valores, a segunda maior entre as latino-americanas.

O contraste com a Argentina é mais gritante: juntas, as três maiores companhias brasileiras de capital aberto — Petrobras, Vale e Ambev — fecharam 2011 valendo o mesmo que a soma das 105 com ações negociadas na bolsa de Buenos Aires.

Neste ano, com a queda dos preços dos papéis, muitas empresas foram desvalorizadas — só a Petrobras perdeu 33 bilhões de dólares do início do ano até 13 de junho. Mas a estatal brasileira se mantém como a número 1 da América Latina.

Além de reunir as empresas de maior valor da região, a Bovespa se destaca pelo dinamismo. Em 2011, movimentou diariamente 3,4 bilhões de dólares em ações, o triplo das bolsas de todos os outros países da região juntas. Olhando para cima, contudo, a situação é diferente.

A NYSE Euronext, bolsa que opera em Nova York e em cinco países europeus, movimenta 200 bilhões de dólares por dia — 60 vezes o volume da Bovespa. A bolsa de Nova York é referência mundial para investidores estrangeiros que buscam ações de companhias latinas.

As ações brasileiras listadas ali movimentam 3 bilhões de dólares por dia, quase o mesmo que a Bovespa negocia com todas as suas empresas. Ou seja, se a Bovespa quiser se tornar referência mundial em América Latina, terá de competir com a NYSE.

“Todas as bolsas da América Latina querem se tornar um hub internacional e atrair o investidor estrangeiro”, diz Fernando Exel, presidente da Economática. A Bovespa recentemente deu um passo nesse sentido listando algumas empresas americanas e outras latinas. Peru, Chile e Colômbia também caminham nessa direção. 

Ter a mais ativa bolsa da América Latina não significa que o mercado brasileiro de capitais já esteja maduro. Um dos indicadores que medem o avanço financeiro de um país é a relação entre o tamanho das economias e o valor das bolsas.

Segundo a Economática, as empresas americanas de capital aberto representavam, em 2011, 93% do PIB do país, enquanto as brasileiras atingiram 48%.

“A bolsa de valores reflete a riqueza e a saúde financeira das empresas de um país”, diz Rodolfo Amstalden, economista da Empiricus, empresa de análise de ações. Ou seja, as bolsas latinas ainda têm muito que crescer.

Fonte: Exame

quarta-feira, 22 de agosto de 2012

O recado das empresas à geração Y: bom mesmo é dar resultado

Empresas reforçam orientação comportamental aos jovens, para que o ego não seja maior que o desempenho

Nos últimos cinco anos, as empresas reforçaram a orientação comportamental nos programas de trainees. O objetivo é simples: ajustar as expectativas dos jovens da Geração Y às reais possibilidades das empresas e, sobretudo, ensinar o básico – não há almoço grátis no mundo dos negócios.

O que parte dos jovens só entende quando pendura um crachá é que seu diploma de primeira linha, seus cursos no exterior e sua visão mais ampla do mundo não são um passe livre para o sucesso. Devem ser ferramentas de trabalho para um fim: gerar o máximo de resultado para a empresa.

A Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Cônsul, é uma das empresas que se preocupam em conciliar as expectativas da jovem geração Y e a realidade do dia-a-dia. A empresa mantém um dos maiores programas de trainee do país. A cada ano, recebe cerca de 15.000 inscrições para preencher entre 25 e 30 vagas. A relação chega a 500 candidatos por vaga – nove vezes mais que o curso de Engenharia Civil da USP de São Carlos, o mais concorrido da Fuvest deste ano.

“Valorizamos os jovens diferenciados, mas esperamos deles resultados diferenciados também”, afirma Andrea Clemente, gerente geral de Recursos Humanos da Whirlpool. “Procuramos deixar claro que o potencial dos jovens tem de corresponder aos resultados que entregam, e lhes damos todo o suporte para isso.”

A hora do “chá”

Não há poção mágica para o sucesso, mas há um “chá”. A sigla é usada pelos especialistas em recursos humanos para definir três características de todo profissional: conhecimentos (aquilo que ele adquiriu na escola, em cursos e na vida), habilidades (a capacidade de colocar esse conhecimento em prática) e atitudes (a capacidade de saber quando usar seus conhecimentos e habilidades de modo construtivo).

Os rigorosos processos de seleção dos trainees avaliam bem o conhecimento e apenas uma parte das habilidades e atitudes. “É só no dia-a-dia, que os jovens vão mostrar se têm mesmo habilidades e atitudes para progredir”, afirma Celia Marcondes Ferraz, diretora de educação executiva da ESPM.

Compreender isso não é trivial para a Geração Y. “Em algum momento do programa de trainees, explicamos que eles são pessoas bem preparadas, mas sem vivência corporativa e que é agora que tudo começa”, diz Celia.

Segundo a professora da ESPM, explicar isso não era uma demanda das empresas há dez anos. A ênfase dos programas de trainees era o desenvolvimento de conhecimentos técnicos, como análise financeira e de mercado e técnicas de negociação. A situação mudou com a chegada da Geração Y. “Antes deles, conteúdos de postura pessoal na organização eram pouco pedidos pelas empresas”, afirma Celia.

Sem cafuné

É claro que as empresas reconhecem muitos méritos na Geração Y. Eles são sim bem preparados e podem usar seu senso crítico e sua inquietação para propor mudanças positivas. E é isso que a Fundação Getúlio Vargas procura lhes mostrar, nos programas de trainees e in company de que participa.

“Procuramos ajudar os jovens a canalizar sua energia para coisas produtivas”, afirma Carmen Migueles, professora da FGV in Company, a área da FGV para cursos sob demanda das empresas. O ponto principal, segundo Carmen, é incentivá-los a não desistir diante das dificuldades – a famosa resiliência. “Nem sempre as coisas são como queremos em uma empresa, por isso a resiliência é importante”, diz. “Isso significa compreender as dificuldades e se esforçar conscientemente.”

No fundo a sociedade e as empresas estão pagando o preço de adularem demais uma geração de jovens bem preparados. “Os processos duríssimos de seleção aumentam a vaidade dos jovens, que também são muito mimados em casa”, diz Celia, da FGV. O problema é que a mão invisível do mercado não costuma fazer cafuné em ninguém – seja em uma empresa, seja em um jovem bem preparado.

Fonte: Exame

terça-feira, 21 de agosto de 2012

Como evitar cair na zona de conforto durante a carreira

Em um mercado de trabalho cada vez mais exigente e dinâmico, sair da zona de conforto é fundamental para progredir na carreira. “As pessoas arrumam muitas justificativas para permanecer na chamada zona de conforto: ética, ego, sobrevivência, por exemplo. Sair dela não é tarefa simples e demanda muito trabalho, esforço, dedicação e disciplina”, diz Juliana Almeida Dutra, diretora executiva da Deep – Desenvolvimento e Envolvimento Estratégico de Pessoas e Clientes.

Sair da zona de conforto, segundo Juliana, depende da busca pela motivação. “As pessoas devem se motivar pelos seus valores e não pelas suas necessidades e desejos, pois podem estar equivocadas e, a longo prazo, isso pode ser ruim.”

Ao pensar em carreira dos sonhos, muitas pessoas buscam equilibrar qualidade de vida com qualidade de resultados no trabalho. Como tornar possível esse equilíbrio? “Em primeiro lugar, é necessário definir um objetivo. A falta deste é responsável por gerar a zona de conforto”, explica a especialista em coaching, criação e implementação de projetos de gestão de pessoas e clientes para diversas empresas dos setores público e privado.

Para Juliana, o que vem ocorrendo hoje em dia é que as pessoas seguem procurando tranquilidade num ambiente de mudanças. “A tranquilidade como elas esperam não existe mais. As empresas mudam para sobreviver e, assim, precisam gerar desafios para os profissionais para tirá-los da zona de conforto”, alerta.

A zona de conforto pode surgir em diversas situações. Para os profissionais com carreiras estáveis, que já possuem profundo conhecimento dos processos nem sempre documentados da empresa, conhecem o negócio e já sabem como lidar com as pessoas chave da organização, geralmente a chamada zona de conforto se estabelecepor dois motivos: eles já estão plenamente habituados com o trabalho e o fazem de maneira natural; ou os salários pagos geralmente se tornam maiores que a média de mercado.

Quando isso acontece, a zona de conforto toma o controle, desencorajando as pessoas a começar novamente, a encarar novos desafios. É sempre uma aposta mudar de emprego. Por mais que sejam feitas análises dos pontos positivos e negativos, a mudança pode simplesmente não funcionar como se espera. Por isso, aconselha Juliana, "para tentar minimizar o seu lado inquieto, procure se envolver em projetos diversos, com pessoas diferentes dentro da empresa, otimize seu conhecimento interno fazendo com que ele esteja presente em projetos multidisciplinares e contribua sempre.”

Para os desempregados, a zona de conforto pode ser ainda mais prejudicial. Para quem não está aberto a oportunidades de emprego fora de sua comunidade, é provável que tenha mais dificuldade de encontrar o sucesso. “Limitar a pesquisa a uma pequena área vai produzir menos resultados. Expandindo a pesquisa, é possível encontrar o emprego que se busca. Aceitar um emprego fora da sua zona de conforto será difícil, mas fazer essa escolha pode trazer sucesso para a sua carreira mais adiante, afinal, em uma área nova, utilizando suas principais competências é que podem aparecer aprendizados e resultados muito interessantes.”

A recomendação de Juliana é para que os profissionais dediquem-se, antes de tudo, a analisar e planejar sua carreira. “Crie um mapa de oportunidades para, inicialmente, despertar interesse. E mesmo sabendo que sorte e oportunidade só acontecem para quem está preparado e tem uma visão positiva dos fatos, esse mapa deve conter, a curto e médio prazo, as ideias de cursos, concursos, estágios, empregos e intercâmbios. Selecione alguns sites com novidades e oportunidades para acompanhá-los diariamente, estreite a rede social, para que as pessoas o avisem das novidades e cuide do marketing pessoal, para que todos saibam o que procura e o que tem para oferecer.” 

A seguir, a especialista mostra mais alguns passos necessários para se construir uma carreira de sucesso:

1 - Como é a empresa/o trabalho dos seus sonhos?
Defina para si mesmo seu dia a dia ideal. Ele acontece hoje? A empresa na qual você trabalha possibilita essa realização? Se sim, você está aproveitando as oportunidades internas? Se não, está preparado para buscar novas oportunidades (sob os pontos de vista técnico e financeiro).

2 - Por onde tem se guiado?
O que o motiva a decidir sua carreira? Quanto quer ganhar ou o que deseja realizar? Os caminhos são distintos, mas lá na frente podem se unir, vai depender de como encara sua vida profissional.

3 - Saiba o que tem de melhor para oferecer: os seus talentos
Procure saber de todos os que convivem com você qual é meu maior talento e em que momento ele mais aparece?

4 - Motive-se
Alguns fatores de motivação:
· Busque trabalhos relacionados aos seus talentos
· Identifique momentos de diversão no trabalho e valorize-os
· Não se deixe guiar pelo dinheiro, ele não é fator motivador, pelo contrário
· Peça feedback aos seus colegas e esteja aberto para vê-los como desafios de mudança
· Vá em frente e defina metas de mais longo prazo e objetivos de curto prazo que componham esta meta, assim perceberá o quão perto ela vai se tornando cada vez que seu esforço pessoal conquista um novo objetivo.

Dicas para as empresas

Se para os profissionais a zona de conforto pode representar um risco à carreira, para as empresas também significa um problema. O grande desafio é evitar que a zona de conforto contamine a rotina corporativa. Para tanto, algumas medidas podem ser eficazes, como ressalta Juliana:

· Atenção à contratação, ela deve ser resultado de um processo detalhado e criterioso;
· Invista na sua liderança, ela pode destruir ou desenvolver sua empresa;
· Comunique sempre, mas com continuidade, mostrando a linha de raciocínio da empresa nesses processos;
· Fique atento à qualidade da execução do que entrega;
· Trabalhe seus processos e defina responsáveis por etapas.

Fonte: UOL - Canal Executivo

quinta-feira, 16 de agosto de 2012

Varejo vendeu 9% mais no primeiro semestre

Com a divulgação da Pesquisa Mensal do Comércio de junho, o IBGE fecha o quadro do comércio varejista do país no primeiro semestre do ano: aumento de 9,1% no volume de vendas e de 12,1% na receita nominal. Em 12 meses até junho, avanço de 7,5% no volume e de 11,5% na receita.

No chamado comércio varejista ampliado, que inclui as venda de veículos, motos, partes e peças e de material de construção, o IBGE anotou alta de 6,1% no volume e de 4,9% na receita nominal, entre maio e junho. Na comparação com junho do ano anterior, 12,3% e 12,4%, na mesma ordem. No acumulado do ano, 7,0% e 8,5%. Em 12 meses, 5,6% e 7,8% para colume e receita, respectivamente.


Nos hipermercados, supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo, o movimento cresceu 9,6% de janeiro a junho, e nos últimos 12 meses, 6,8%. Nas lojas de móveis e eletrodomésticos, favorecidas pela redução de alíquotas de IPI para a chamada linha branca, pela manutenção do crédito e da estabilidade do emprego, e queda dos preços dos eletrodomésticos no acumulado do ano o avanço é de 14,1%, quase a mesma dos últimos 12 meses (14,9%).

No varejo de artigos farmacêuticos, médicos, ortopédicos e de perfumaria, o IBGE registrou aumento de 11,3% na junho 2012/junho 2011, de 10,9% no semestre e de 9,9% em 12 meses. O crédito e o caráter de uso essencial de seus produtos são os principais fatores explicativos desse desempenho.

A venda de combustíveis e lubrificantes avançou 4,7% no semestre e 2,5% em 12 meses. Atribui-se este comportamento à queda de preços dos combustíveis (-0,7% nos últimos 12 meses, segundo o IPCA do IBGE).

No mês de fechamento do semestre, junho, a venda de equipamentos e materiais para escritório, informática e comunicação teve o único resultado negativo (14,6% menos que um ano antes), mas acumula expansão de 17,9% no semestre e de 20,9% em 12 meses. Explicação do IBGE: a redução de preços de produtos do gênero e a oferta de crédito mantiveram o forte crescimento dessas vendas desde maio 2011. A desaceleração começou neste ano e a queda em junho pode ser explicada por acomodação das vendas e também por efeito-base, uma vez que a variação em junho de 2011 foi de 34,7%.

O comércio de veículos, motos, partes e peças cresceu 19,8% na comparação junho/junho, 3,0% no semestre e 2,0% em 12 meses. A redução de preços em função da renúncia fiscal justifica tais variações, anota o IBGE.

As lojas de material de construção venderam 0,5% mais na relação junho/junho, 9,3% no acumulado do semestre e 7,7% nos últimos 12 meses. 

Fonte: www.joelmirbeting.com.br

quarta-feira, 15 de agosto de 2012

E quando a promoção não sai? Saiba como fazer acontecer

Uma promoção no trabalho é o objetivo de qualquer profissional. O avanço na hierarquia demonstra a confiança dos superiores naquele colaborador, reforça a sua competência e ainda garante um aumento no salário. O problema é quando a tão sonhada promoção fica só na promessa. 

"Dar indiretas ou pressionar o chefe não é uma boa saída e ainda criará uma situação difícil. O diálogo sempre será o melhor caminho. O profissional pode criar uma abordagem que necessite de respostas, como dizer que pretende fazer um novo curso, graduação ou pós para incrementar sua qualificação e precisa saber de suas reais chances", recomenda o coach Sergio Ricardo Rocha.

Para fortalecer este argumento, o profissional deve explicar que a escolha do curso depende dos rumos da sua carreira - se for promovido, a área de estudos será voltada ao desenvolvimento de competências e habilidades necessárias para ter um bom desempenho no novo desafio. 

"Outra alternativa é solicitar uma avaliação de desempenho com a justificativa de que está fazendo um planejamento de carreira e precisa ter um feedback real sobre a promoção", ressalta Rocha, consultor empresarial, palestrante e especialista em liderança e equipes de alto rendimento.

A promoção deve ser encarada como um projeto e ser tratada com muito profissionalismo. Por isso é importante saber o que é necessário para desempenhar bem a função, a expectativa da empresa, quais as metas que deverão ser atingidas e qual o prazo para ser promovido.

"Se a resposta for negativa, o profissional deve buscar a razão para este resultado - se foi por causa da situação da empresa e do mercado e ninguém será promovido ou se outro candidato foi considerado melhor preparado para o novo cargo. O lado positivo é que ele foi lembrado e saberá o por que não foi escolhido, podendo se preparar melhor para outras oportunidades", explica.

Segundo Rocha, o cenário empresarial muda com rapidez e o fato de não ter sido promovido nem sempre está relacionado apenas com o candidato. Perder um cliente, desistir de abrir uma nova unidade, dificuldades financeiras, redução de investimento ou mudanças no contexto econômico do estado ou país são apenas alguns dos muitos fatores que podem engavetar novas oportunidades. 

"Também existem razões ligadas ao perfil da vaga. Ser considerado um talento não significa que este colaborador está pronto para encarar um cargo maior. É preciso ser a peça certa no local certo", destaca Dr. Vendas.
Uma avaliação de perfil pode mudar toda a história. O candidato que inicialmente foi avaliado como uma boa opção pode ser considerado inadequado para a vaga após uma observação mais criteriosa. Quem busca se desenvolver constantemente sempre terá boas oportunidades durante a carreira. 

"Já vi muitos talentos se perderem por serem promovidos antes da hora, antes de estarem preparados tecnicamente ou antes de terem o comportamento adequado. Esperar o momento certo contribui para o amadurecimento profissional. Algumas oportunidades dão certo, outras não. Isso faz parte da vida de todo profissional de sucesso", aponta.

Rocha destaca que anunciar as boas novas aos colegas de trabalho sem ter certeza da resposta dos superiores é um tiro no próprio pé. Promovido ou não, o funcionário continuará convivendo com as mesmas pessoas. 

"Falar demais e contar com algo que ainda não aconteceu é prejudicial em qualquer cenário. Se o profissional comentar alguma coisa sobre o assunto antes e a promoção acontecer, será considerado prepotente. Caso continue no mesmo cargo, poderá ser chamado de mentiroso. Além disso, a empresa poderá avaliar que quem fala demais não está preparado para funções estratégicas, que necessitam de equilíbrio e confiança", alerta.

O especialista lembra que é preciso tomar cuidado com as promessas de promoção logo nos primeiros dias de emprego. Primeiro é preciso avaliar a remuneração para a atividade atual. Caso o salário oferecido seja menor do que o praticado no mercado, o profissional deve analisar se o valor atende as suas necessidades. 

"A promoção futura nunca deve ser dada como certa, pois muitas coisas podem acontecer no caminho, como alterações no cenário empresarial ou o surgimento de um candidato mais preparado. Se for enrolação, o funcionário deve planejar a sua saída e se preparar para conseguir uma oportunidade melhor", esclarece.

Fonte: UOL - Canal Executivo

sexta-feira, 10 de agosto de 2012

Ser um líder amado ou temido?

Saiba por que as duas opções podem destruir uma equipe e aprenda algumas maneiras de exercer bem a liderança com as dicas da professora de Harvard Linda Hill.

Se a inspiração fosse Nicolau Maquiavel, autor do clássico "O Príncipe", todo líder escolheria ser amado e temido. Mas pela dificuldade em unir os dois sentimentos, seria preferível ser temido, porque as pessoas, na visão do escritor, não são leais.
Há quem opte por isso, mas normalmente, quem ocupa uma posição de liderança pode ter dificuldade em decidir qual tipo de relacionamento terá com os seus subordinados. Serei um chefe amigo e amado por todos ou aquele temido, que apenas cobra por resultados e não estabelece um relacionamento saudável com a equipe? 

Essa escolha não precisa ser feita, segundo a americana Linda Hill, professora de Administração de Empresas da Harvard Business School (HBS) e Diretora da Iniciativa de Liderança da instituição. “Você precisa fazer com que as pessoas acreditem no seu trabalho, e que você está na equipe porque elas sabem que com você terão sucesso”, afirma a professora, que possui pós-doutorado pela HBS e Ph.D em Ciências do Comportamento pela Universidade de Chicago.

Esse líder inspiracional não precisa, no entanto, ser um visionário como o Steve Jobs, que apesar de não ser um chefe amável, era o foco das atenções e tomava a frente de todos os lançamentos de produtos da Apple.

Ele pode exercer a “liderança de retaguarda”, aquela que cria um contexto capaz de fazer com que a equipe se auto-gerencie. “Esse tipo de relacionamento proporciona a construção de uma rede que faz as pessoas se sentirem confortáveis para se expressar e compartilhar novas perspectivas, o que é ótimo para o mercado atual”, diz a professora.

Ela esteve no Brasil no dia 1º de agosto para falar de liderança durante o Summit – Entre Líderes, em São Paulo, evento realizado pela empresa de educação corporativa MindQuest. Ela conversou com Época NEGÓCIOS por e-mail sobre o tema.

Como ser um líder carismático e ao mesmo tempo exigir resultados da equipe?
 
Muitas vezes as pessoas ficam confusas sobre o tipo de relacionamento que devem ter com a equipe como um líder. O erro mais comum é escolher entre ser amado como amigo ou temido como chefe. Então, como influenciar os outros a serem produtivos? Você precisa fazer com que as pessoas acreditem no seu trabalho, e que você está na equipe porque elas sabem que com você elas terão sucesso. A confiança é a base de todas as formas de influência que não são repressoras e você precisa saber promovê-la. A gestão realmente começa a partir de quem você é como pessoa.

Qual a diferença entre “ser um líder” e “ser apenas um chefe”? 
 
Ser um líder é muito mais do que delegar um trabalho. Você precisa ser respeitado pela equipe por suas habilidades profissionais e pelos resultados que seu time alcançou com a sua orientação. Você precisa trabalhar o seu time, elevar o potencial dele e fazer com que ele se sinta confiante sobre seu trabalho na organização.

Você poderia dar um exemplo?
 
Tem um ótimo exemplo para isso. José, que liderava um departamento de marketing, me contou sobre dois gerentes que trabalhavam para ele em uma grande fabricante de bens duráveis. Ambos lutavam para alcançar os resultados esperados de suas equipes e ambos também tinham problemas de relacionamento dentro de seus times. Um dos gerentes era totalmente o oposto do “ser apenas chefe” e odiava quando as pessoas se referiam a ele dessa maneira. Ele queria ser adorado, então tentou construir boas relações pessoais. Ele dizia aos seus subordinados: “Faça o que eu peço porque somos amigos”. Isso funcionou por algum tempo, mas não durou muito. Chegou um momento em que ele promoveu um “amigo” e negou a um outro um bônus. Naturalmente, esse funcionário se sentiu traído e a insatisfação começou a envenenar o restante do grupo. O outro gerente era o oposto, com ele tudo era negócio. Ele não conversava com os funcionários, nem os tratava bem. Para ele, apenas os resultados importavam, e ele era o chefe porque era o único que sabia o que precisava ser feito e a sua equipe era apenas uma “executora”. Não surpreendentemente, a sua mensagem sempre era “Faça isso porque eu sou o chefe”. Ele foi eficaz – até as pessoas começarem a sair. Se a influência não surge de um líder “amigo” ou de um “temido”, de onde ela vem? Repito: da confiança das pessoas em seu líder. A confiança é base para todas as formas de influência. 

Muitos especialistas acreditam que, em um futuro próximo, as companhias não terão mais líderes. A senhora acredita nesse cenário?

Os caminhos da liderança são completamente mutáveis. O que se pratica hoje pode não ser praticado amanhã. Então, precisamos prestar atenção nas novas necessidades do mercado. Atualmente, acredito no conceito de “liderança da retaguarda” (leading from behind), que é o líder low profile (aquele não gosta de aparecer muito). Comecei a ter essa ideia quanto trabalhei em um projeto na África do Sul. Quanto estive lá, reli a autobiografia de Nelson Mandela, que fala da “liderança de retaguarda”. E o que ele descreve basicamente é que o líder deve criar um contexto em que os outros serão capazes de conduzir as situações. Então, o foco não é tanto quem está liderando, mas, sim, se está sendo criado um contexto capaz de fazer com que as pessoas possam exercer a liderança. Em vez de ver a si mesmo como um visionário, você se vê na retaguarda, criando esse contexto e ajudando as pessoas a obter sucesso. Esse tipo de relacionamento proporciona a construção de uma rede que faz as pessoas se sentirem confortáveis para se expressar e compartilhar novas perspectivas, o que é ótimo para o mercado atual.

Qualquer pessoa pode ser líder?
 
Não é fácil. Algumas vezes você está fazendo tudo certo, mostrando valores, alcançando resultados rapidamente, dominando novas áreas de especialização e enfrentando desafios cada vez mais complexos e mesmo assim não é reconhecido. Você pode abraçar a cultura e os valores da sua organização e dedicar-se totalmente ao seu trabalho, mas se você não tiver o talento e as características necessárias para exercer a liderança, você não conseguirá chegar lá. Esse tipo de talento reúne quatro características: disposição para buscar a excelência; capacidade de aprender rapidamente (a capacidade para ter novas ideias, absorvê-las e traduzir o novo aprendizado em uma ação produtiva); espírito empreendedor (assumir desafios periodicamente para sair de sua zona de conforto e crescer) e saber sentir o ‘timing’ para fazer as coisas e ler as situações e oportunidades – ou seja, detectar oportunidades e obstáculos.

Afinal, o que significa liderança?
 
É ter clareza do que é importante e saber onde você e seu grupo querem estar no futuro. É preciso um modelo mental que te possibilite enxergar acima do caos e encaixar todas as peças bagunçadas no momento em que elas chegam a você. O caminho para pensar assim começa com uma definição: gestão é a responsabilidade de garantir a performance de um grupo. É uma ideia simples, ainda que colocá-la em prática seja difícil. A gestão é definida pela responsabilidade, mas precisa de um exercício de influência. Para influenciar as pessoas, é preciso fazer a diferença, não apenas no que você faz, mas também nos pensamentos e sentimentos que dirigem as suas ações.

Como identificar um futuro líder?
 
Um futuro líder supera consistentemente e significativamente os colegas em uma série de características e circunstâncias. Enquanto ele alcança esses níveis superiores de desempenho, ele exibe comportamentos que refletem a cultura e os valores de sua empresa de maneira exemplar. Além disso, ele mostra uma forte capacidade para crescer e ter sucesso ao longo de sua carreira dentro da organização mais rapidamente e de forma mais eficaz do que o restante do grupo. Gerentes de RH e executivos deveriam identificar esses funcionários com alto potencial o mais rápido possível e investir no crescimento deles.

O que um líder nunca deve fazer?

Primeiramente, um líder nunca deve estar satisfeito consigo mesmo. A maioria dos chefes alcança certo nível de eficiência e param por aí, aquém do que poderiam e deveriam ser. Outro erro é subestimar os desafios da transformação de suas atividades desempenhadas. Muitos gerentes subestimam o tempo e esforço necessários para manter o crescimento e o desenvolvimento. Tornar-se um grande líder é um processo longo, de difícil aprendizagem e mudança. E esse processo é principalmente influenciado pela experiência pessoal.

Como melhorar o desempenho da equipe?
 
Muitos líderes negligenciam as possibilidades de criar uma verdadeira equipe. Eles não percebem que a liderança individual não funciona da mesma forma que a gestão de um grupo. É possível influenciar o comportamento individual com muito mais eficácia por meio do grupo, porque a maioria das pessoas são criaturas sociais que querem se encaixar e serem aceitas como parte da equipe. Uma equipe unida é muito mais criativa e produtiva do que grupos de indivíduos que apenas cooperam. Em um verdadeiro time, os membros são conjuntamente responsáveis e compartilham a convicção genuína de que eles terão sucesso ou falharão juntos. A cultura do time é igualmente importante. O membro do grupo precisa saber quais coisas são exigidas dele individual e coletivamente: quais são os valores do grupo, as normas, os padrões, como deve trabalhar em grupo (quais tipos de conflitos são aceitáveis ou não, por exemplo), e como ele deve se comunicar. Líderes eficazes também sabem que mesmo em uma equipe coesa, não se pode ignorar os membros individuais. Qualquer pessoa quer ser um membro valioso dentro do grupo e precisa de reconhecimento individual. 

Qual executivo a senhora poderia indicar como exemplo de liderança? 
 
Jackie Goodwin, uma executiva da área financeira considerada de alto potencial. Ela iniciou sua carreira na divisão de seguros, mas queria mudar para o setor bancário, porque percebeu que teria mais espaço para crescer. Quando Jackie foi convidada para ocupar o cargo de vice-presidente e chefe operacional regional do segundo maior banco europeu, na Alemanha, ela aceitou, mesmo com vários fatores contra ela. Ninguém tinha ouvido falar dela e ela conhecia muito pouco sobre bancos. Seu grande desafio foi ganhar credibilidade. Ela então definiu como prioridade ajudar os seus novos colegas de trabalho. Nas suas primeiras três semanas, ela conheceu dezenas de gerentes e reconheceu abertamente que estava aprendendo. Depois buscou resolver questões espinhosas. Uma delas foi agilizar o processo para a criação de novas contas, diante de um chefe que não acreditava nela. Ela ganhou a reputação de alguém que solucionava problemas e sua influência cresceu fortemente. Hoje, Jackie comanda todos os empréstimos comerciais do banco e é considerada um talento em ascensão. 

Como saber se uma pessoa não tem perfil de líder?
 
Não é fácil, na verdade. É um problema motivacional ou uma habilidade? Se a pessoa não estiver disposta a crescer, ela não estará apta a ser um bom líder. Ninguém irá lhe ensinar como liderar. A liderança é um processo de auto-desenvolvimento.

Podemos educar as crianças para se tornarem líderes? Como? 
 
Sim e devemos educá-las, proporcionando-lhes suporte para terem autonomia. E também as encorajando a serem aprendizes ao longo da vida, desenvolvendo suas habilidades, a capacidade de compreensão e a trabalhar com diversas pessoas. Ensiná-las a serem abertas a todo tipo de aprendizagem, em vez de ficarem na defensiva quando receberem um feedback.

Fonte: Época Negócios

quarta-feira, 8 de agosto de 2012

Confiança da Indústria recua e permanece abaixo da média, diz FGV

O (ICI) Índice de Confiança da Indústria recuou 0,5% entre junho e julho, passando de 103,2 para 102,7 pontos. Com isso, o índice mantém-se abaixo da média dos últimos cinco anos, de 105,8 pontos, desde julho de 2011. A pesquisa foi divulgada nesta sexta-feira (27) pela FGV (Fundação Getúlio Vargas).

A queda na confiança foi influenciada pela piora na avaliação das empresas em relação ao momento presente da economia. O ISA (Índice da Situação Atual) recuou 1,7%, passando de 104,4 para 102,6 pontos, o menor patamar desde dezembro de 2011.

O indicador de satisfação com a situação atual dos negócios foi o componente que mais contribuiu para a variação negativa do ISA. A queda de 2,2% entre junho e julho levou o indicador para 106,7 pontos, o menor desde janeiro passado. A parcela de empresas que consideram a situação atual fraca aumentou de 6,3% para 15,3% do total; a das que a julgam boa também aumentou, porém, em menor escala, de 15,4% para 22,0%. 

Negócios

Já as perspectivas para os próximos meses melhoraram um pouco, com o avanço do Índice de Expectativas (IE) em 0,8%, de 102,0 para 102,8 pontos. O quesito que capta as expectativas em relação à produção física para os próximos três meses exerceu a maior influência nesse indicador.
Embora continue inferior à média, de 127,3 pontos, o indicador do quesito avançou de 122,6 para 125,3 pontos, alcançando o maior nível desde janeiro passado, quando registrara valor idêntico à média.

Produção

O Nuci (Nível de Utilização da Capacidade Instalada) recuou de 83,8% para 83,7% entre junho e julho. Após avançar 0,7 ponto percentual entre novembro de 2011 e maio passado, o indicador registra a segunda queda consecutiva, retornando ao patamar do primeiro bimestre do ano.
Ainda assim, a proporção de empresas prevendo expandir a produção no trimestre seguinte aumentou de 36,6% para 42,5%. Já as que esperam queda passou de 14,0% para 17,2%.

Fonte: InfoMoney

terça-feira, 7 de agosto de 2012

Bom para: repensar o modo como você dá feedback

Desde o momento em que nos entendemos por gente, professores, amigos, familiares e chefes de trabalho nos dizem que a melhor maneira de aperfeiçoar o que fazemos é prestar atenção às críticas que nos são feitas. Entendendo o que fizemos de errado podemos melhorar e executar um trabalho melhor na próxima vez. Mas será isso mesmo?

Jay O’Callahan discorda. Pensando nisso, ele desenvolveu uma técnica chamada “Appreciations” – ou apreciações – que propõe o uso da “valorização” como forma única de feedback, ajudando profissionais a focar naquilo que eles fazem bem.

“As pessoas pensam que apontar falhas é a única forma de melhorar. Essa é uma maneira antiga de pensar! As apreciações não são uma questão de educação. Elas apontam o que está vivo e fresco em uma ideia. Quem as recebe deve tomá-las e incorporá-las”, disse em entrevista ao site 99%.

O método é simples. Após uma pessoa compartilhar uma história, uma apresentação ou uma ideia, você deve falar apenas sobre os elementos que gostou. Segundo o americano, depois de ouvir os aspectos que outros apreciam a pessoa tende a enfatizá-los, deixando de lado elementos que não são apreciados. O resultado, portanto, seria o mesmo que buscar por uma crítica construtiva: tornar os próximos trabalhos melhores.

Para saber mais sobre essa técnica acesse o site do contador de histórias, leia o livro Making Ideas Happen (Fazendo ideias acontecer) de Scott Belsky ou assista a essa apresentação. E pratique!

Fonte: www.asboasnovas.com