quinta-feira, 27 de setembro de 2012

Saber falar e ouvir

Conheça os sete passos para um feedback bem-sucedido e evite que conversas com os funcionários tenham o efeito contrário.

Termo tão comum no ambiente corporativo, o feedback nem sempre é algo fácil de ser entendido e aceito no dia a dia de muitas empresas. Por isso, vale a pena refletir se existe mesmo uma maneira correta de dar um retorno àqueles que fazem parte da sua equipe, sejam eles subordinados ou sócios. O conhecimento e a aplicação de técnicas específicas fazem com que uma simples conversa se torne um acontecimento especial e aumentam as chances de colher os resultados necessários para o desenvolvimento pessoal e, também, dos negócios.

Convivendo e analisando o comportamento de 450 donos de empresas de pequeno, médio e grande portes, percebi que algo tão rotineiro em ambientes de trabalho nem sempre é compreendido ou mesmo bem aceito. Uma pesquisa realizada com esses empresários, participantes do Grupo Dirigido de Psicodinâmica em Negócios no Brasil, aponta que a capacidade de se comunicar em ambientes de feedback mais que duplicou. Antes de iniciarem no grupo, os executivos apontaram uma média de 3,36 - em uma escala na qual zero indicava "não aplico" e 10, "aplico totalmente" - ao serem questionados se davam e recebiam feedback em locais de negócios. Após conhecerem as técnicas indicadas durante a cobrança por mudanças, esses empresários, ao ouvirem a mesma pergunta, alcançaram a média de 7,48 - ou seja,
mais que o dobro da avaliação anterior.


Esses homens e mulheres de negócio perceberam que saber dar o retorno sobre uma situação do dia a dia de trabalho nem sempre é missão das mais simples. Muitas vezes, a conversa que tinha como intenção ajeitar as coisas obtinha o efeito contrário e apenas botava mais lenha na fogueira. Para que o "tiro não saia pela culatra", é necessário que os envolvidos partam de dois princípios essenciais, apontados pela psicóloga Fela Moscovici: ser descritivo, em vez de avaliativo; e ser específico, em vez de generalista. Ser descritivo nada mais é do que ir direto aos fatos, sem julgamentos à atitude dos outros envolvidos. Dizer "aquele equipamento que custou 20 mil reais" é melhor que dizer "aquele equipamento que custou uma fortuna". Quanto a ser específico, o ideal é que situações em que a outra pessoa tenha agido de maneira inadequada apenas sejam descritas, sem a utilização de termos gerais como "você é grosseiro" ou "você não sabe guardar dinheiro".

Além dessas duas orientações básicas, uma dica importante para um feedback "bem dado" é a montagem de um pequeno roteiro. Ao conhecerem esses sete tópicos, grandes empresários brasileiros passam a entender que feedback não é queixa, bronca, conselho ou mesmo lição de moral. Tal retorno nada mais é que uma ferramenta para que comportamentos impróprios sejam alterados e as relações entre pessoas se tornem mais fáceis. Por isso, jamais entre em uma conversa de feedback achando que é o dono da verdade. Sempre há os dois lados. É necessário que haja respeito entre os envolvidos, com o desejo real de que o outro apenas melhore. Assim, confira os setes passos de um feedback ideal: 

1- Preparação

Reflita cuidadosamente sobre o que irá falar ao outro, com um balanço de aspectos positivos e negativos. Preparar-se com antecedência faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados durante o feedback e, com a lembrança dos pontos positivos do outro envolvido, a resistência pode ser quebrada.

2- Escolha do ambiente adequado

A conversa deve ocorrer em um ambiente neutro, de preferência na sala de quem vai receber o feedback, sem que haja interrupções de outras pessoas. O local deve contribuir para que o assunto transcorra com a menor tensão. É fundamental que telefonemas ou secretárias, por exemplo, não interrompam.

3- Definição das regras

Deve-se combinar quem fala primeiro e depois. Enquanto um se pronuncia, o ideal é que outro anote todas as observações e as cite somente depois. Em seguida, os papéis se invertem. Respostas de bate-pronto geram tensão. Com a espera, por sua vez, a impulsividade é controlada e há tempo para assimilar o que foi dito. Quem propôs o feedback deve deixar o outro à vontade para começar, caso prefira.

4- Começo pelos pontos positivos

Destaque as qualidades de quem ouve, antes de cobrar algo. O início pelos pontos positivos faz que a resistência de quem escuta seja quebrada.

5- Cuidado com um tom acusatório

É necessário o uso de exemplos específicos de comportamentos inadequados, e não adjetivos genéricos como "egoísta" e "preguiçoso". Também é melhor dizer "eu me sinto desconfortável com essa situação" que "você é isso ou aquilo". É uma maneira de desarmar as defesas do outro, sem causar irritação.

6- Momento de ouvir

Não interferir enquanto o outro se posiciona. É um momento apenas de ouvir, anotar observações e esperar a vez de falar. Aguardar o momento certo para se pronunciar demonstra maturidade e interesse verdadeiro de melhorar.

7- Finalização

Depois de tudo dito, é fundamental que haja um reforço dos pontos principais do feedback, tanto dos negativos quanto dos positivos. Isso ajuda o outro a organizar os pensamentos e selecionar o mais importante de uma conversa que dura cerca de 40 minutos.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas, por Luiz Fernando Garcia.

Que tipo de profissional é você?

Ao desenvolver os pontos certos você vai realmente se destacar dos demais.

Nos últimos cinco anos, 3 milhões de profissionais registraram seus currículos no site de recrutamento Vagas.com, com sede em São Paulo. Enquanto cadastravam suas informações, cada candidato fez o teste DISC, um teste de comportamento consagrado, utilizada por empresas do mundo todo para avaliar perfis psicológicos de funcionários e candidatos a um emprego.
A partir dessa vasta base, a consultoria carioca Etalent extraiu o perfil médio do profissional brasileiro em quatro estágios da carreira: analista, gerente, diretor e presidente. A maior surpresa revelada pelo teste é que o trabalhador nacional tem dificuldade de manter relacionamentos.

Os resultados também confirmam a presença de características pouco favoráveis no DNA profissional do brasileiro: desorganizado, centralizador, desconfiado e avesso a conflitos. "A maioria das pessoas é pouco produtiva e o que fazem é de baixa qualidade", diz Jorge Matos, presidente da Etalent e responsável pelo levantamento. "Só quem trabalha bem gera bons resultados e consequentemente interessam as organizações."

O olhar das empresas
 
Em uma segunda enquete, VOCÊ S/A perguntou a diretores de recursos humanos de 61 grandes empresas que atuam no Brasil, quais entre as características usadas no teste DISC eles mais valorizam. Os resultados mostram qual é o perfil desejado pelas organizações. O padrão de exigência, como não poderia deixar de ser, é alto. Mas esse não é o maior problema.
O complicado é que as empresas agem de forma contraditória, cobrando de uma mesma pessoa, por exemplo, espírito independente e ao mesmo tempo consideração para levar em conta a opinião de outras pessoas. "Isso é humanamente impossível", diz Jorge Matos. "As empresas brasileiras precisam parar de buscar profissionais super-heróis."
Uma comparação entre o perfil do trabalhador brasileiro e o candidato idealizado pelas empresas evidencia o descompasso do mercado: as pessoas são de um jeito e as empresas procuram características que não são encontradas no profissional médio. Por isso, quem tem essas características torna-se valorizado.

Dificuldade em ser objetivo
 
Uma característica marcante em todos os perfis é a dificuldade de ser objetivo. "O brasileiro não gosta de confrontar ou competir, ele busca sempre uma situação em que ambos os lados ganhem", diz Alfredo Behrens, professor de liderança global da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo. "Isso é herança da cultura portuguesa, muito mais propensa à negociação que à disputa."
Esse traço tem como lado positivo a flexibilidade e a disposição para encontrar uma solução de consenso, duas características importantes no trabalho. No entanto, torna-se um problema diante de situações que exigem uma resposta exata e que provocará descontentamento de alguma parte. "Não queremos ficar mal na foto com ninguém", afirma José Augusto Figueiredo, vice-presidente da consultoria LHH/DBM, do Rio de Janeiro. "Como dizemos sim para tudo, não conseguimos cumprir o que prometemos." 

Problemas de relacionamento
 
O profissional brasileiro também tem problemas de relacionamento. Os gráficos mostram que o quesito consideração, que avalia a habilidade de se colocar-se no lugar do outro, é rara em todos os níveis. Segundo Behrens, da FIA, a valorização da hierarquia é um traço forte na sociedade brasileira e, no trabalho, essa característica prejudica o relacionamento entre chefes e subordinados. Ao tornar-se líder, o brasileiro passa a evitar contatos com sua equipe, como forma de se diferenciar.
No trabalho, a figura do "homem cordial", imagem do brasileiro descrita pelo sociólogo Sérgio Buarque de Holanda (1902-1982) em seu livro Raízes do Brasil (1936) só se aplica parcialmente. Somos justos, afáveis e doces apenas com os iguais. "Em uma sociedade onde, por natureza, falta amor ao desigual, se identificar com alguém abaixo hierarquicamente, não conta vantagem", afirma Behrens.

Fortalecer os pontos certos

Direcionar o desenvolvimento individual para o fortalecimento de pontos onde o mercado está mais carente é uma maneira de atender a demanda das empresas e assim conquistar destaque e obter uma colocação melhor. "Se você tiver uma boa capacidade de aprendizado, criatividade e souber trabalhar em equipe, terá uma ascensão muito mais rápida", diz Marcelo Santos, da consultoria Doers, de São Paulo. Mas com uma ressalva: é preciso encontrar, entre essas características, aquelas que naturalmente fazem parte de seu perfil pessoal. "Cada profissional tem atributos únicos e isso precisa ficar evidente", diz Jorge Matos, da Etalent.

Desenvolver características novas não é um processo fácil. Exige dedicação e sensibilidade para perceber como você é e como são as pessoas a seu redor. Fazer testes de perfil psicológico ajudam o profissional a descobrir um pouco mais sobre si, mas não são suficientes.
 
Conversar com colegas de trabalho sobre o próprio desempenho e procurar orientação com mentores e coaches são outras formas de aprendizado importantes. "A formação pesa, é claro, mas as características pessoais é que desempatam na hora de promover ou contratar alguém", diz Fátima Zorzato, sócia da empresa de recrutamento Russell Reynolds, de São Paulo.

Conta muito também, exercitar a capacidade de transferir o que você aprende na sua vida pessoal para a vida profissional, e vice-e-versa. Lembre-se que as pessoas são contratadas pela capacidade técnica e demitidas pelas comportamentais.

Fonte: Revista Você S/A

segunda-feira, 24 de setembro de 2012

Economista italiano ensina MPEs a evitar gafe no exterior

Há mais de 20 anos o italiano Nicola Minervini tenta ensinar micro e pequenas empresas (MPEs) em todo o mundo a exportar. Na internet, as dicas do engenheiro-eletrônico e economista podem ser assistidas em vídeos no YouTube, que costumam frisar gafes cometidas por MPEs no exterior. “Muitas que têm ido seria melhor que não fossem, pois só pioram a imagem da marca Brasil”, adverte. Autor do livro O Exportador, que está na sexta edição, Minervini esteve recentemente no Brasil e tentou “chacoalhar” o empresariado, em palestras na Serra gaúcha e região calçadista. O especialista propôs a criação de consórcios para exportar e avisou que não adianta ficar só lamentando o Custo Brasil. ”Infelizmente muitos ficam esperando que toquem a sua campainha em vez de arrombar a porta alheia.”

Jornal do Comércio - A crise mundial é obstáculo a quem quer começar a exportar?

Nicola Minervini - É ótima oportunidade para médias e grandes empresas, que poderão até comprar operações no Exterior. O Brasil também tem sido alvo de investimentos de estrangeiros, que abre espaço para alianças e acesso à tecnologia. Vemos micro e pequenas empresas indo a feiras e missões no exterior sem preparo algum para vender, entender as exigências e a capacidade de produzir para exportar. Muitas não conseguem fazer frente nem à concorrência de grupos de fora no mercado interno. Precisa ter competitividade para se internacionalizar.

JC - Ter experiência internacional também ajuda na briga interna?

Minervini - Se exportar para a Colômbia, perturbo o futuro exportador que venha para cá. Se me internacionalizo, posso melhorar meu produto e a forma de gestar a empresa, o que me beneficia internamente. 

JC - Por que o Brasil não sai de 1,5% a 2% das exportações no mundo?

Minervini - Falta muita cultura exportadora aos brasileiros. Por isso, as empresas são eternamente escravas do câmbio e do Custo Brasil. Insisto em palestras e artigos de opinião para que os empresários deixem de lado os problemas que levarão gerações para serem resolvidos e foquem o negócio agora. 

JC - E qual é a reação a sua provocação? 

Minervini - Infelizmente, muitos ficam esperando que toquem a sua campainha em vez de arrombar a porta alheia. O raciocínio é: enquanto tem demanda interna, por que vamos olhar para fora? Para exportar, precisa ter competitividade intrínseca. Se não tiver P&D, uma empresa não vende produtos, mesmo se estiver no melhor país do mundo. Será que não estamos nos entrincheirando atrás do Custo Brasil em vez de dar uma chacoalhada no negócio para compensar esta desvantagem? Enquanto isso, os asiáticos avançam sobre um espaço cada vez maior. Alguns falam que a saída é aumentar de tamanho e investir em nichos, isso é poesia. O caminho é formar sistemas integrados de promoção à competitividade.

JC - Como funciona este modelo?

Minervini - Baseia-se na formação de consórcios de exportação. Quando se fala neste modelo, a reação é negativa e de resistência. Muitas experiências não deram certo porque quiseram adotar a receita italiana, que é outra realidade. Lá as empresas não exportam a granel, vendem design e tecnologia. Decidi tropicalizar a ideia criando o Sistema Integral de Promoção da Exportação (Sipe), que foi implantado pela Assintecal (Associação das Indústrias de Componentes e Partes de Calçados). Funciona bem há dez anos, mas é preciso vencer o individualismo e a desconfiança. O maior erro é pensar que limita-se a um consórcio de vendas. Tem de ser um grupo para acessar instrumentos de design, tecnologia, matéria-prima e componentes. Uma pequena empresa de móveis não pode pagar um projetista italiano, mas seis podem. Só assim micro e pequenas empresas conseguirão exportar. Na Itália, estes dois segmentos respondem por 75% do comércio externo.

JC - Quais foram os resultados para as associadas da Assintecal?

Minervini - A criação do Sipe levou o grupo a se desenvolver, ter central de distribuição, reduzir fretes, contratar designers, consultoria fiscal e de marketing. O conceito é ver o que podem fazer em conjunto e o que cada um faz individualmente. O grupo descobre que tem muita coisa em comum. A Assintecal criou o By Brasil, que está levando o nome das empresas ao exterior. 

JC - Quanto o Brasil pode ampliar as vendas se as pequenas se mexerem?

Minervini - Disse a 600 pessoas em uma palestra em Caxias do Sul que é preciso fazer algo urgente, porque a pequena e a média empresa estão espremidas entre as grandes multinacionais e os chineses. Mas muitas que têm ido ao exterior seria melhor que não fossem, pois só pioram a imagem da marca Brasil. Antes de ir, o empreendedor deve ter projeto de competitividade. Quem vende em quitanda, tem primeiro de vender a um mercado maior em sua cidade. Só quem tem design e tecnologia, repito, deve ir para fora. Além disso, deve-se aumentar a pauta de exportação e avaliar a capacidade de vender. 
  
JC - Faltam mais incentivos do governo?

Minervini - Para ajudar as empresas, qualquer governo deve reduzir o tempo para obter patentes dos produtos. Aqui se leva oito anos. Também pode incentivar a formação de grupos de exportação, além, claro, de reduzir o Custo Brasil e a burocracia. 

JC - Quais são os erros mais comuns que o senhor alerta no seu livro O Exportador?

Minervini – Levaria dois dias para listar todos. Mas alguns posso indicar. Nunca vá a uma feira como expositor se não conhece o local nem como visitante - você pode descobrir que errou de feira. Exportar não é saída para a crise, é antídoto. Pergunte-se por que quer exportar - se for apenas para faturar mais, está errado, deve ser para crescer. Indague-se: estou exportando ou os importadores estão comprando? Muitas vezes você está apenas administrando pedidos e pode ser facilmente trocado por outro fornecedor. 

JC - Quantas empresas seguem seus conselhos? 

Minervini - Muitos vão às palestras e esperam que eu malhe o governo. Eu malho a plateia (no bom sentido). Mando olhar se registrou a marca, como está o catálogo do produto. Cuidar a comunicação é fundamental. Nunca comece a apresentação pela história da empresa. O que interessa ao importador é o benefício do produto. Tem de investir em um departamento de comércio exterior, com um profissional que gerencie a área. E importante, é mais difícil vender a ideia de exportação dentro da empresa do que lá fora. Se não tem cultura, não adianta ter um executivo para o setor. Portanto, tem de sensibilizar todos os funcionários para exportar, dos mais humildes aos de postos superiores.

JC- Onde estão as oportunidades para vender?

Minervini - Um rapaz veio e me disse que queria exportar para a China. Lembrei a ele que o país asiático compra 5 milhões de peças. Não adianta se você produz só 4 mil. Lá é outro planeta, outra cultura. Por que não tenta vender aqui na esquina, ao Uruguai, e para o restante da América Latina? Depois de aprender a se relacionar comercialmente perto, pode pensar em ir à Europa, aos Estados Unidos ou a nações árabes.

Fonte: Jornal do Comércio, por Patrícia Comunello

quarta-feira, 19 de setembro de 2012

Chefes falham no repasse de informação para execução de tarefas

Será que o seu chefe fornece as informações e os recursos necessários para que você realize bem o seu trabalho? Apenas um terço dos trabalhadores entrevistados afirma receber regularmente os subsídios necessários para executar suas funções de forma eficiente, segundo um novo estudo LHH/DBM, consultoria internacional especializada em gestão de mudança, transição e desenvolvimento de talentos e carreira. 

Cinquenta e oito por cento relatam que "somente às vezes ou raramente" recebem as informações e os recursos necessários para fazer bem o seu trabalho, enquanto um em cada dez afirma "nunca" receber. A LHH/DBM entrevistou mais de 350 indivíduos nos EUA, por meio de uma pesquisa online, aplicada em março de 2012. 

No geral, os resultados foram os seguintes para a questão "Seu chefe lhe fornece as informações suficientes para a execução do trabalho?": 

Na maior parte das vezes - 30% 

Às vezes - 31% 

Raramente - 27% 

Nunca - 12% 

"Para que as metas sejam cumpridas, em qualquer área, é preciso deixar muito claro o contexto em que a meta foi estabelecida e qual o caminho esperado para atingi-la. Os colaboradores precisam conhecer a missão da companhia, a sua cultura e os seus objetivos, além de saber quais são as ferramentas disponíveis para solucionar os problemas", revela Caroline Pfeiffer, diretora de marketing e vendas da LHH/DBM. 

Para Caroline, não há diferença entre a realidade dos Estados Unidos e a do Brasil. "Qualquer empresa precisa de um bom planejamento para atingir os resultados esperados, independentemente do país em que esteja instalada. Mesmo porque a maioria das companhias atua em diversos continentes ao mesmo tempo", completa.

Fonte: Canal Executivo

segunda-feira, 17 de setembro de 2012

Juros curtos sobem com ideia de Selic estável em outubro

A redução dos compulsórios bancários e as declarações do ministro da Fazenda, Guido Mantega, sobre a manutenção da Selic em 2013 reforçam a expectativa de que o juro básico continuará em 7,5% ao ano na reunião do Comitê de Política Monetária (Copom) em outubro e garantem abertura em alta das taxas de juros, especialmente nos vencimentos curtos. Às 9h48, o contrato para janeiro de 2013 indicava 7,31%, de 7,29% no ajuste de sexta-feira. O contrato para janeiro de 2014 subia a 7,81%, de 7,78% na sexta-feira.

"Em princípio, os sinais de ampliação da isenção fiscal (política fiscal expansionista) e maior expansão da liquidez na área monetária, mesmo que não tão significativa, com a redução dos compulsórios,  tendem a  dar mais força à tese de manutenção da Selic em outubro em 7,5%", comentou o economista-chefe da Planner Prosper Investimentos, Eduardo Velho. Em relatório, a LCA Consultores também acredita que as declarações do ministro e a mudança do compulsório justificam a manutenção da Selic em 7,5% em outubro.

Nas taxas longas, o exterior tenso tende a justificar uma devolução da alta da semana passada. Mas o limitador para a queda continua sendo a desconfiança sobre o rumo da inflação no próximo ano, quando a economia estará sob os efeitos cumulativos e defasados das ações de política implementadas até o momento e da hiperatividade do governo. Além disso, as declarações de Mantega mostram que o governo seguirá disposto a segurar o câmbio, abrindo mão do benefício que o real mais valorizado poderia trazer para controlar a inflação se as commodities permanecerem em alta no exterior. No contrato para janeiro de 2021, a taxa saiu de 9,92%, nivelada ao ajuste de sexta-feira.

Em entrevista ao grupo O Estado de S. Paulo, Mantega disse estar seguro de que os preços vão se manter sob controle no ano que vem, apesar da recuperação da economia. E afirmou que "não há necessidade de alta de juros". O ministro da Fazenda foi assertivo ao afirmar que o governo agirá para impedir a valorização do real frente ao dólar e que se for necessário poderá adotar novas medidas.

Para não ampliar os riscos inflacionários que levariam a uma reversão da queda da Selic em 2013, o mercado acredita que o BC não deve empurrar ainda mais a taxa para baixo agora, especialmente em um momento de renovada apreensão com a inflação e também com a solidez dos bancos de pequeno porte, que têm um ambiente de captação mais difícil com taxas de juros mais baixas.

Na sexta-feira, o Banco Central anunciou a redução dos recolhimentos compulsórios que os bancos são obrigados a fazer sobre os depósitos à vista e a prazo, o que deve injetar cerca de R$ 30 bilhões na economia nos próximos meses. As medidas foram anunciadas no final da tarde de sexta-feira, após o BC confirmar a intervenção em duas instituições financeiras, o Cruzeiro do Sul e o Prosper.

Segundo o diretor de Política Monetária do Banco Central, Aldo Mendes, a medida vai impulsionar o consumo e ajudar a reduzir o juro ao consumidor, ao diminuir o chamado spread bancário - a diferença entre o que o banco paga para captar e o que cobra no empréstimo. Para analistas, as medidas tem o intuito de fortalecer o capital de bancos médios e podem criar um efeito adverso, ao ampliar a apreensão sobre risco, o que não condiz com o propósito de redução dos spreads bancários.

Nos dados de inflação do dia, os índices de preços ao consumidor mostram que o varejo está encontrando um pouco mais de espaço para repassar preços que vinham pressionados no atacado. No IGP-10 de setembro, o IPC-10 apresentou avanço de 0,42% em setembro, em comparação com a alta de 0,29% no mês passado. No outro dado divulgado hoje pela FGV, o Índice de Preços ao Consumidor - Semanal (IPC-S) acelerou para 0,49% na segunda quadrissemana de setembro, ante alta de 0,44% no período anterior, encerrado no dia 7.

Mas a inflação medida pelo IGP-10 de setembro desacelerou a alta para 1,05%, após avançar 1,59% em agosto, segundo informou a Fundação Getúlio Vargas (FGV). O resultado, que reflete o movimento dos preços do dia 11 de agosto a 10 de setembro, ficou colado à mediana calculada pelo AE Projeções (1,00%). No caso dos três indicadores que compõem ao IGP-10, o IPA-10 desacelerou a alta para 1,40% este mês, após subir 2,21% em agosto, o que endossa a visão de que o ápice das pressões no atacado pode ter ficado para trás. Mas a pulverização de liquidez pelo Federal Reserve na semana passada já conduziu nova alta nas commodities que têm seus preços cotados em dólares.

No exterior, a Índia também mexeu em seu compulsório bancário, enquanto decidiu manter a taxa básica inalterada diante das pressões inflacionárias locais.  A taxa de recompra permaneceu em 8,0% e a reserva compulsória dos bancos diminuiu para 4,50%, de 4,75%, com efeito a partir de 22 de setembro. O uso de instrumentos alternativos de política monetária está novamente em voga em países que enfrentam uma inflação diferente das taxas de cerca de 2% dos EUA e Europa e da deflação no Japão.

Fonte: Agência Estado

sexta-feira, 14 de setembro de 2012

Ponto eletrônico passa a valer para microempresas

As empresas com mais de dez funcionários precisam ficar atentas para a nova determinação do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) sobre o ponto eletrônico. As novas regras atingem mais de 6 milhões de micro e pequenas empresas, que totalizam 99% dos negócios do País, segundo dados do Sebrae e Dieese, entre 2000 e 2011. Alan Balaban, advogado e sócio do escritório Braga e Balaban Advogados, explica que o modelo manual pode, sim, ser utilizado ou até mesmo outros sistemas alternativos. No entanto, no caso da empresa já adotar um sistema eletrônico, a Portaria 1.510/2009 recomenda que sejam usados os equipamentos autorizados pelo MTE, dentro do Registro Eletrônico de Ponto, o REP. Isso é possível desde que haja uma autorização via convenção ou acordo coletivo dos funcionários. Mesmo com essa garantia, essas empresas ainda correm o risco de serem autuadas pelo MTE se o órgão entender que o controle eletrônico usado não poderá ser mantido. Por essas contrariedades, Balaban critica a decisão por não trazer qualquer inovação ao dia a dia das companhias e ainda trazer uma decisão confusa. Ele alerta que portaria não é lei, portanto, ela serve apenas para orientar.


JC Contabilidade - As micro e pequenas empresas precisam se adaptar ao novo ponto eletrônico. Quais são as vantagens dessa determinação?

Alan Balaban - A principal vantagem das pequenas, médias e grandes é a possibilidade de comprovar, de forma contundente, a real jornada de trabalho de seu funcionário, visto que, por diversas vezes, em processos judiciais, os empregados alegam jornadas absurdas e muitas empresas não possuem qualquer meio de prova para combatê-las. Em face da mudança efetiva, apenas o meio de controle da jornada sofre alteração. As empresas que já trabalham com ponto eletrônico devem adotar o procedimento padrão. As que não adotam não estão obrigadas a utilizá-los, entretanto, se resolverem utilizá-lo, devem seguir o padrão do MTE.

Contabilidade - O relógio manual ou mecânico não deve mais ser usado?

Balaban - Os relógios manual e mecânico podem ser usados sem problema algum. O que não pode é mudar o controle pelo Registo Eletrônico de Ponto (REP) após voltar a utilizar outra forma de controle da jornada. Se uma determinada empresa resolve controlar sua jornada por relógio de ponto manual e não usar o REP, não há problema algum, visto que a lei permite essa prática. A ideia da portaria é de modernizar e dar uma credibilidade maior ao controle. Entretanto, não há qualquer obrigação para a utilização de outro ponto eletrônico.

Contabilidade - E para o trabalhador, qual é a segurança real?

Balaban - O funcionário terá em mãos o comprovante diário de trabalho, visto que toda vez que marcarem entrada e saída poderão ter uma cópia da jornada de trabalho realizada. Além disso, qualquer divergência poderá ser resolvida de imediato e não dependerá de terceiros ou de certo tempo para que seja sanada.

Contabilidade - Com a Portaria nº 373, que dispõe sobre a possibilidade de adoção pelos empregados de sistemas alternativos de controle de jornada, como os funcionários devem se organizar? 

Balaban - A portaria dispõe sobre a marcação da jornada de trabalho de forma alternativa. Os funcionários, junto aos seus representantes, os sindicatos, devem procurar uma forma de controle da jornada e propô-la aos empresários por meio de convenção ou acordo coletivo.

Contabilidade - Por que essa determinação foi tantas vezes postergada?

Balaban - Sou completamente contrário à forma como o MTE impôs o uso do REP. Em primeiro lugar, destaca-se que o uso de tecnologia no ambiente de trabalho é positivo e faz parte da evolução do homem, da sociedade e da própria relação de trabalho. Porém, deve-se ter parcimônia e muito cuidado em sua utilização. Não pode uma portaria impor regras, ou melhor, ditar regras. O correto seria que a portaria apresenta-se, de forma clara e objetiva, como e para que o ponto eletrônico deve ser utilizado, quando e em quais situações etc. Assim, cada companhia estaria livre para desenvolver sua tecnologia dentro das regras do MTE e, ainda, o mercado teria diversos concorrentes para apresentar soluções. Agora, impor a empresa X ou Y que estão “credenciadas” para implementar o REP não me parece uma saída justa ou até mesmo lícita para resolver a forma de controle de jornada de trabalho. Em segundo lugar, a forma como o atual REP é imposto, não leva em consideração aspectos tão discutido como o ambiente. O gasto com papel será tamanho que muitas empresas terão que gastar importâncias astronômicas para satisfazer a vontade do MTE e, por consequência lógica, esse valor será repassado à sociedade. Por fim, do aspecto constitucional e legal, deve-se destacar que a legislação ordinária está acima de qualquer portaria e deve ser questionada perante o Poder Judiciário sobre sua validade e eficácia.

Contabilidade - As pequenas empresas estão preparadas para essa nova modalidade de controle de horas?

Balaban - Preparadas estão, visto que se têm acima de dez funcionários, já apresentam alguma forma de controle. O grande problema é o custo, visto que qualquer aparelho cadastrado não custará menos do que R$ 3.000,00, além da implementação, treinamento e manutenção. O problema é a viabilidade econômica e a real necessidade de sua utilização.
 
Fonte: Jornal do Comércio

quinta-feira, 13 de setembro de 2012

O maior desafio do país

O petróleo do pré-sal guarda uma oportunidade de ouro para o avanço da economia brasileira - desde que o país não se perca em meio à sua grandeza.

Todos os dias, mais de 180000 barris de petróleo são extraídos de poços do pré-sal. O combustível produzido na nova fronteira, descoberta em 2007, já abastece veí­culos no Brasil e no exterior — a primeira carga exportada foi para o Chile em maio do ano passado.

Aos poucos, o pré-sal vai deixando de ser um projeto distante, localizado em algum lugar do futuro no imaginário dos brasileiros. Também vão se afastando as dúvidas sobre a viabilidade tecnológica e econômica de tirar petróleo debaixo de 3000 metros de água e 4000 metros de rochas.

O melhor, no entanto, é saber que a produção atual do pré-sal ainda é uma gota diante do potencial brasileiro. Os campos gigantes que se espalham do litoral do Espírito Santo ao de Santa Catarina são a principal novidade do setor em décadas. Um de cada três barris de petróleo descobertos no mundo nos últimos cinco anos está no Brasil.

Partindo de estimativas conservadoras, o pré-sal deve dobrar as reservas de petróleo do país para 31 bilhões de barris — o número só considera a parte já descoberta. Acredita-se que haja outros 87 bilhões de barris não descobertos.
“A descoberta do pré-sal abre um novo horizonte para o Brasil. Leva o país mais perto do primeiro time como potência energética”, diz Daniel Yergin, economista americano considerado uma das maiores autoridades mundiais em energia.

Por tudo isso, o Brasil encontra-se diante de uma oportunidade rara. A saga em torno do pré-sal é, hoje, um dos mais impressionantes empreendimentos em curso no mundo. No ranking dos maiores projetos em operação, só a construção de uma rede de 25000 quilômetros de trem-bala na China rivaliza com o pré-sal.

No caso chinês, os 300 bilhões de dólares previstos em investimentos nas ferrovias até 2020 são a maior aposta do governo de Pequim para manter a economia aquecida ao longo da década. Já no Brasil, o petróleo pode ser o passaporte para o Primeiro Mundo — se soubermos lidar com sua grandeza.

Tudo em torno dele impressiona pela magnitude. São 270 bilhões de dólares de investimentos previstos até o fim da década. O setor de óleo e gás, que já representa 10% do produto interno bruto do país, deve passar a 20%. É, de longe, o mais pujante do país, especialmente num momento de franca desaceleração econômica.

Estima-se que 2 milhões de empregos serão criados na cadeia do petróleo até 2020 — empregos que requerem todos os níveis de educação, do fundamental aos pós-doutores, acostumados a trabalhar nas fronteiras da tecnologia. A escala de produção que o Brasil pode alcançar abre uma infinidade de negócios para empresas de quase todos os tipos e tamanhos.

“A cadeia de petróleo é potencialmente a mais longa da economia. Vai do aço, usado na construção de navios, ao arroz e feijão servidos nas plataformas, que trabalham 24 horas por dia e 365 dias por ano”, afirma Adilson Oliveira, professor do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e coordenador de um estudo que analisou a competitividade e a capacidade produtiva da cadeia de fornecedores do setor. “O pré-sal pode colocar o Brasil num novo patamar econômico, social, geopolítico e tecnológico.”

Segundo Oliveira, além de negócios e novas tecnologias, o pré-sal vai gerar uma dose cavalar de arrecadação, que pode facilitar a tão sonhada reforma tributária.
E, ao ganhar importância como fornecedor de um recurso cobiçado globalmente, o país também deve ganhar relevância geopolítica. Se a ascensão do Brasil no mundo já vinha se materializando, tornou-se muito mais palpável com o impulso do pré-sal.

Todo projeto de grande magnitude necessariamente se desdobra em diversas fases. Na fase 1, a de descoberta e avaliação das reservas do fundo do mar, pode-se dizer que o país passou bem pelo teste.

Neste momento estamos em plena fase 2, menos glamourosa e potencialmente mais problemática: a construção da cadeia de empresas que vai sustentar a exploração e a comercialização do pré-sal. O epicentro da cadeia, claro, é a Petrobras. E é aí que a estatal está patinando.
O plano de atuação traçado nessa segunda fase por Maria das Graças Foster, que assumiu a empresa em fevereiro, será decisivo para milhares de empresas que esperam fazer parte do ecossistema em formação. Anunciado há poucos dias, o novo plano quinquenal de negócios da Petrobras trouxe um certo choque de realidade à empresa.

No período de 2012 a 2016, os investimentos em exploração e produção aumentaram 11%, para 142 bilhões de dólares. A meta de produção doméstica para 2020, entretanto, caiu de 6 milhões de barris diários para 5,2 milhões.

Pode parecer pouco, mas o corte de 800000 barris ao dia representa quase 30 bilhões de dólares a menos no faturamento anual da petroleira. Por isso mesmo, no dia seguinte ao anúncio do plano, a empresa perdeu 10 bilhões de dólares em valor de mercado.

Remédio ou veneno? 

A Petrobras representa bem o atual dilema brasileiro nesse setor. De um lado, as oportunidades de atuação da empresa parecem quase infinitas. De outro, o excesso de coisas a fazer começa a virar contra ela — como reconheceu de maneira implícita o próprio plano recém-anunciado.

A Petrobras tem como meta construir, até 2020, um enorme parque produtivo. Só em plataformas marítimas, passará das atuais 45 para 94. Sua frota de petroleiros quase triplicará, para 120 navios. O desafio é enorme. Nunca no mundo uma empresa do setor construiu uma estrutura tão gigantesca em tão pouco tempo. 

A tarefa já seria difícil por si só. Mas, desde 2003, o governo resolveu adotar uma política conhecida como lei de conteúdo local, que complicou o quadro. Trata-se de um conjunto de regras que obriga as petroleiras a contratar no país a maior parte de equipamentos e serviços (entre 55% e 65% do total).

O objetivo — louvável — é fortalecer a indústria local. Muitas vezes, porém, a diferença entre o remédio e o veneno está na dose. Na prática, está ficando claro que as metas parecem inatingíveis. Hoje, já se sabe que a cadeia de suprimentos instalada no país não tem capacidade de atender à demanda da Petrobras, e menos ainda das demais operadoras.

Um estudo realizado pelo Instituto de Economia da UFRJ — contratado pelo próprio governo — mostrou que a indústria local só tem capacidade de atender à necessidade das petroleiras em cinco das 24 categorias de equipamentos considerados críticos para a área de exploração e produção.

Nas outras 19 categorias, há um misto de problemas: ou as empresas locais têm preços muito acima das concorrentes estrangeiras, ou não conseguem entregar no prazo, ou, ainda, não têm capacitação para atender às exigências de qualidade. O estudo também mostra que, apesar do custo do minério de ferro ser baixo no Brasil, o preço do aço nacional é cerca de 30% mais caro que o importado.

E as siderúrgicas instaladas aqui quase não produzem aços especiais, insumo crítico para a operação no pré-sal, onde os equipamentos são submetidos a níveis severos de corrosão e, por isso, têm de ser feitos com ligas mais resistentes.

Por isso, sobram dúvidas quanto ao ritmo da produção brasileira. Segundo os prognósticos, o Brasil vai aumentar muito o volume de petróleo retirado do mar. Mas há enorme diferença entre as previsões, dependendo das políticas adotadas. A consultoria McKinsey, por exemplo, traçou dois cenários de produção para a Petrobras.

No cenário em que o governo mantém inalteradas as exigências atuais de conteúdo local, a produção alcança 4,4 milhões de barris ao dia em 2020. A projeção do banco Credit Suisse é mais pes­simista: 4,1 milhões de barris, 21% abaixo da meta já reduzida anunciada por Graça Foster.

“A Petrobras tem um histórico excelente, mas terá muita dificuldade para alcançar suas metas se as regras não forem flexibilizadas”, afirma Aris Tsikouras, da McKinsey. No cenário alternativo da consultoria, a Petrobras chega a 5,4 milhões de barris ao dia no final da década — caso o governo altere a política de nacionalização.

A própria Petrobras já sentiu na pele as dificuldades da indústria local em suprir os equipamentos de que precisa. O Estaleiro Atlântico Sul, instalado em Pernambuco, é uma amarga prova disso. Criado em 2005 pelas brasileiras Camargo Corrêa e Queiroz Galvão e pela coreana Samsung Heavy Industries, o estaleiro foi idealizado para ser uma referência da construção naval no hemisfério sul.

A Transpetro, braço de logística da Petrobras, entrou com as encomendas — nada menos que 22 petroleiros — e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) liberou a maior parte do investimento, 1,3 bilhão de reais. Na prática, porém, o Atlântico Sul se transformou em fonte de atrasos e vexames.

O primeiro navio, batizado de João Cândido, deveria ser entregue em setembro de 2010, mas foi ao mar em maio deste ano com quase dois anos de atraso. A embarcação virou piada no meio naval. Foi chamada de “navio Suflair, o único com o casco aerado”, por causa dos defeitos de solda.

No setor, comenta-se que o petroleiro precisou de 8 milhões de horas/homem para ser construído, enquanto estaleiros de primeira linha levam 350000 horas. (A empresa não comenta o assunto.) Contrariados com os problemas, os coreanos saíram do consórcio. Esse é apenas um dos sinais de que não dá para formar uma cadeia eficiente de fornecedores na correria.

Uma das dificuldades, claramente notada no Atlântico Sul, é a falta de gente capacitada. O Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo, do governo, tem a meta de formar 208000 profissionais para o setor até 2015.

Os estaleiros são hoje o calcanhar de aquiles das petroleiras. Em um recente relatório, o Credit Suisse alerta que duas plataformas que deveriam entrar em operação até o fim deste ano só ficarão prontas em 2013. Outra, que deveria ser entregue em 2013, já pulou para 2014, sem contar três unidades de produção menores, transferidas de 2014 para 2015.

Há poucos dias, a Petrobras informou que adiará em um ano todo o cronograma de entrega dos “replicantes”, plataformas idênticas que deveriam começar a rumar para o pré-sal em 2015. Mais dúvidas pairam sobre o prazo de entrega das sondas de perfuração — equipamentos vitais para a exploração do pré-sal.

A Petrobras vai contratar 33 sondas da Sete Brasil, empresa criada há pouco mais de um ano e da qual a própria Petrobras é sócia. Dos oito estaleiros programados para fabricar as sondas, apenas três estão em pleno funcionamento. Dois estão em obras iniciais, um aguarda licenciamento ambiental e o Atlântico Sul atravessa as dificuldades conhecidas.

“Os projetos vão atrasar e custar mais caro. Esse sobrepreço será pago por todos os brasileiros”, afirma o sócio de uma consultoria, que pede para não se identificar.

A dificuldade de encontrar pessoas que aceitem falar abertamente sobre os problemas da indústria de petróleo reflete o alto teor político do assunto. O tema “conteúdo local” virou tabu no setor. E ninguém quer comprar briga com as duas mulheres mais poderosas da República, a presidente Dilma Rousseff e Graça Foster.

Afinal, o atual formato da política de conteúdo local foi definido sob o comando de Dilma, quando era ministra de Minas e Energia, e de Graça, que dirigia a Secretaria de Óleo e Gás do ministério. As duas deram forma à política que começou a ser desenhada ainda na campanha eleitoral de 2002, quando o ex-presidente Lula fez um comício inebriante para milhares de trabalhadores no antigo estaleiro Verolme, em Angra do Reis, no sul fluminense.

Na época, Lula disse que o presidente Fernando Henrique Cardoso deveria ameaçar o presidente da Petrobras, Francisco Gros, de demissão caso ele insistisse em construir plataformas no exterior. Depois de 2003, as encomendas de plataformas passaram a ser feitas no Brasil e o Ministério de Minas e Energia passou a definir índices mínimos de conteúdo local para cada novo bloco leiloado.

O descompasso entre a dinâmica do setor e os índices de nacionalização definidos pelo governo ficou mais evidente em 2007, após a descoberta do pré-sal, que multiplicou a demanda por serviços e equipamentos.

A situação relatada pelo executivo de uma petroleira ilustra parte das dificuldades: “Há dois meses tentei encomendar equipamentos que só preciso receber daqui a quatro anos, mas o fornecedor não consegue garantir a exigência de conteúdo local”. EXAME procurou então a fabricante do equipamento e, a princípio, ouviu que a empresa não tinha problemas em atender seus clientes.

Depois de ouvir que EXAME sabia do negócio não concretizado, um de seus diretores reconheceu: “Não consigo fornecer para todo mundo. Tenho de priorizar a Petrobras”.

E complementou: “Não compro aço forjado na Itália porque gosto dos italianos. Compro porque não encontro no Brasil a quantidade de que preciso a um preço razoável. Só não posso dizer isso em público porque seria passar o recibo de incapacidade para a Agência Nacional de Petróleo e para os clientes”.

Lição de casa

Fica claro que o país ainda tem uma boa lição de casa a fazer. Será preciso dosar o justo anseio de forjar uma cadeia de fornecedores para que isso não atrapalhe o cenário extremamente promissor do setor. No ano passado, a própria Petrobras foi multada por não atingir o conteúdo nacional na fase de exploração em cinco de seus 44 blocos inspecionados.

Segundo EXAME apurou, os técnicos da Agência Nacional de Petróleo já alertaram a direção da agência sobre a saraivada de multas que se anuncia. Conversas para rever as exigências de conteúdo local já começaram dentro do governo. No mundo real, parte das oportunidades já começou a se concretizar.
Tome como exemplo o grupo britânico BG, um dos maiores do mundo no setor de energia. No ano passado, a petroleira BG anunciou que destinará ao Brasil o maior volume de investimentos entre os 27 países em que atua. Serão cerca de 25 bilhões de dólares até 2020.

A BG entrou no pré-sal no chamado “leilão da sorte”, que ocorreu em 2000, quando ainda não se sabia da existência de poços abaixo da camada de sal. “O objetivo é gerar no Brasil entre 30% e 40% da produção global do grupo até o fim da década”, afirma Nelson Silva, presidente da BG Brasil, repatriado depois de trabalhar 25 anos no exterior.

Hoje, o Brasil responde por 1% da produção do grupo. Em sociedade com a Petrobras, a BG Brasil deve faturar aproximadamente 300 poços de petróleo no país nos próximos 27 anos. O projeto terá pelo menos 13 plataformas marítimas de produção de óleo e gás — uma já está em operação e 12 estão em fase de construção.

Esse tipo de encomenda desencadeia uma espiral positiva por diversos setores. Para ter uma ideia da extensão da cadeia de óleo e gás, a Petrobras tem em seu cadastro 5600 fornecedores, só para aqueles serviços e equipamentos que requerem algum tipo de qualificação técnica.

E o que se vê são fabricantes de equipamentos em verdadeira ebulição. Uma plataforma para operar no pré-sal leva cerca de 5000 itens. Isso abre espaço para empresas que vão de gigantes como a americana GE a metalúrgicas desconhecidas como a paulista Rossini Murta.

Há quase um ano, a Rossini, fabricante de embreagens para a indústria automotiva, vem adaptando sua fábrica, na Grande São Paulo, para fornecer também para o setor de óleo e gás. O trabalho é todo feito sob orientação da GE, que escalou uma equipe de dez engenheiros para trabalhar dentro das futuras fornecedoras.

A GE fez uma manobra radical por causa do pré-sal. Em 2011, sua divisão global de óleo e gás pagou 11 bilhões de dólares por quatro empresas estrangeiras, todas com operação no Brasil. “As oportunidades do mercado brasileiro pesaram, sem dúvida, nas aquisições”, afirma João Geraldo Ferreira, presidente da GE Óleo e Gás para a América Latina.

Fora isso, a companhia investiu outros 262 milhões de dólares no país em duas de suas fábricas e em uma unidade de manutenção de equipamentos submarinos. Além de equipamentos, a construção de uma plataforma requer um sem-número de empresas de serviços, a começar pelas “epecistas”, equivalentes no mundo do petróleo às montadoras do setor automotivo.

São empresas pouco conhecidas, mas que faturam alto e empregam milhares de funcionários. Poucas pes­soas já ouviram falar na carioca Iesa, por exemplo, uma das maiores companhias de engenharia e montagem de plataformas do país. Em cinco anos, a empresa passou de 1300 para 3600 funcionários.

O estaleiro Brasfels, em Angra dos Reis, também é pouco conhecido fora do setor, mas emprega 7000 funcionários no Brasil. Um estudo do BNDES mostra que 85% dos fornecedores do setor são micro, pequenas ou médias empresas.
“A maioria tem dificuldade de acesso a crédito, problemas de gestão e carência de mão de obra”, afirma Ricardo Cunha da Costa, chefe do departamento da cadeia produtiva de petróleo e gás do banco. Se o trabalho da GE com a Rossini leva tempo e dinheiro, imagine o da Rossini com seus fornecedores — e assim por diante.

Uma das oportunidades mais valiosas abertas pelo pré-sal talvez esteja em locais como o Parque Tecnológico da Ilha do Fundão, no Rio de Janeiro. Lá, já estão instalados centros de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia de algumas das maiores fornecedoras mundiais de equipamentos e serviços para o setor de óleo e gás, como a americana FMC.

Nos dois últimos anos, a empresa investiu 200 milhões de reais na operação brasileira, sendo 70 milhões no centro tecnológico. O investimento já rendeu pelo menos um fruto neste ano: o prêmio de melhor tecnologia de equipamento submarino da OTC, a mais importante feira de petróleo do mundo.

O sistema premiado foi desenvolvido com o Centro de Pesquisas da Petrobras (Cenpes), e é uma das maiores apostas do setor para que as petroleiras consigam aumentar o percentual de extração de petróleo de campos já maduros. Além da FMC, o Parque Tecnológico do Fundão já abriga os centros de pesquisa das multinacionais Schlumberger e Baker Hughes.

Nesse momento, estão em construção os centros de tecnologia de GE, Siemens, BG, Usiminas, Halliburton e EMC2 — esta última, da área de tecnologia da informação, é líder em armazenamento de grandes quantidades de dados. Sua presença no parque tecnológico é um bom exemplo do poder multiplicador da cadeia do petróleo.

Quando ainda estão tentando encontrar petróleo, as petroleiras realizam pesquisas sísmicas no subsolo marinho que geram terabytes e mais terabytes de dados. As informações precisam ser tratadas por softwares poderosos — daí a presença da EMC2 no parque.

Ela, como as outras, quer aproveitar a proximidade com o Cenpes, a meca do desenvolvimento tecnológico de petróleo em águas profundas, instalado na Ilha do Fundão em 1968.

O momento atual é propício para a reflexão. No mundo todo, os países estão repensando os passos à frente — com graus variados de bom-senso, é verdade. Precisamos fazer o mesmo para tirar o máximo da oportunidade que se abriu.

Faz sentido, por exemplo, segurar o preço dos combustíveis para controlar a inflação — sabendo que isso tira o fôlego da Petrobras na hora de investir? Dá para exigir que a maioria dos componentes necessários para a exploração do pré-sal seja brasileiras? Dada nossa modesta tradição, não precisamos dar mais tempo aos produtores brasileiros? Faz sentido aplicar o dinheiro de todos os brasileiros para favorecer empresas privadas?

São questões que estão na mesa. Quaisquer que sejam as respostas, é quase inevitável que o país assuma no futuro o posto de potência energética. O que pode mudar — e muito — é o tempo que teremos de esperar para que isso aconteça.

Fonte: Exame