sexta-feira, 29 de novembro de 2013

Veja dicas para amenizar o estresse no trabalho

Profissional deve concentrar-se nas habilidades e não nos pontos fracos. Apreciar lado bom de colegas tende a incentivar boas relações de trabalho

Muitos trabalhadores costumam se estressar durante as tarefas, se preocupar se são bons o suficiente para o cargo e sofrer de ansiedade sobre questões relacionadas ao trabalho. Mas mudar a perspectiva de vida pode fazer uma enorme diferença, segundo três dicas do site de carreiras PayScale. Veja abaixo.

Psicologia positiva
Muitas formas de terapia encorajam as pessoas a focar nos problemas. Ao falar sobre eles, é possível trabalhá-los, resolvê-los e, assim, sentir-se melhor na vida. Porém, Martin Seligman, pai da "psicologia positiva", acreditava que pensar sobre o negativo era prejudicial, e que o caminho para a felicidade era prestar atenção às coisas que nos faziam felizes, e não às coisas que nos deixavam deprimidos.

Pesquisas da área de psicologia revelam que algumas empresas utilizam técnicas de psicologia positiva como ferramentas de gestão. E os trabalhadores podem encontrar nisso alívio para o estresse e a ansiedade, além de incentivo para executar melhor suas tarefas.

Concentre-se em habilidades, não nos pontos fracos
Talvez você seja hábil em organização, mas não em direcionar pessoas. Em vez de enfatizar sobre como você faz para dizer aos integrantes do grupo o que eles têm de fazer, reconheça que você é a melhor pessoa no escritório para organizar os funcionários em cada função no projeto. Encontre confiança em suas habilidades organizacionais, e peça ajuda para fazer discursos e dirigir os outros.

Ao concentrar-se no que você é bom, você vai construir a confiança em si mesmo que vai ser notada pelos outros. Você também vai se sentir melhor sobre si mesmo, e, provavelmente, vai executar melhor seu trabalho.

Concentre-se no lado positivo no outro
Reconhecer e valorizar o que os outros têm para oferecer é outro aspecto da psicologia positiva, que é especialmente útil no trabalho. Em vez de competir com colegas de trabalho, ou sentir-se inferior, reconheça que suas habilidades e talentos são valiosos. Por exemplo, o colega que fala alto no escritório pode ser uma boa pessoa para ajudá-lo a direcionar os demais do grupo no projeto que você está organizando.

Em qualquer caso, apreciar o lado bom dos outros tende a incentivar as boas relações de trabalho e um ambiente de trabalho menos estressante.


Fonte: G1

terça-feira, 26 de novembro de 2013

O que faz um relacionamento com clientes ser realmente bom?

Vivemos tempos difíceis, tempos controversos. Vivemos em um momento de busca por profissionalização no atendimento, em paralelo ao desrespeito ao consumidor. Gastam-se fortunas com treinamentos com custos jurídicos dirigidos a clientes insatisfeitos.
Temos a impressão de que convivemos com várias empresas sem rosto, que mudam seus produtos de nomes e versões de quando em quando. Sempre mais do mesmo com algum sobrenome ponto zero. Acostumamo-nos a call centers com milhares de atendentes de vozes idênticas, doutrinados em comportamentos quase robóticos e decisões rasas e engessadas. Ecoam gerundismos de forma orquestrada e pedem repetidas vezes os mesmos dados que já foram entregues a uma máquina.
Estimulam-nos expectativas de produtos que não são nem razoavelmente cumpridas, quanto mais superadas; e esperam que recompremos. Vivemos tempos de discursos maravilhosos sobre a importância do cliente e recordes de ocorrências nos Procons. Fala-se ruminosamente no quanto é mais caro recuperar um cliente a mantê-lo na carteira. Curiosamente o maior budget de marketing continua com a promoção de vendas e não em ações de relacionamento. Esses são tempos de desafios.
Como recuperar a confiança do cliente e tratá-lo verdadeiramente como alguém que é a razão de ser da empresa? Nunca acharemos uma resposta baseada em um único elemento para essa pergunta. Na verdade, um conjunto de ações e políticas de gestão de relacionamento com o cliente (não confunda CRM com software) deve ser seriamente conduzido.
Aqui não cabem discursos sem prática, promessas sem entrega. Da validação da experiência do cliente, depende a sobrevivência de qualquer negócio. No final de tudo, marketing é simplesmente uma guerra de percepções. Portanto, se o cliente não percebe valor na experiência com a marca, no trato relacional, no serviço prestado ou no bem consumido, tudo se perde.
Todos buscam a fidelidade do cliente. Ainda que seja aquela utopia romântica vendida em palestras motivacionais. Mas fidelização não significa exclusividade até o fim dos tempos. Pode ser entendida como um compromisso de comprar ou recomendar repetidamente um produto ou serviço no futuro. Levando-se em consideração a super oferta de produtos, a facilidade da compra à distância, a explosão informacional e as sedutoras promoções da concorrência, fica fácil entender porque fidelizar é uma tarefa hercúlea.
Relacionamento com o cliente envolve mais que fluxo de pedido, venda e pós-venda. Criar pretextos relevantes para manter contato com o cliente pode ser a diferença entre ter ou não sucesso no negócio. Nas segundas e terceiras intenções de uma gestão de relacionamento com o cliente, não importa quem entrou em contato primeiro, a empresa ou o cliente.
Tão pouco a forma como essa comunicação se deu. Mas sim, como a empresa pode e deve aproveitar esse momento para continuar aprendendo e entendendo sobre o comportamento e as preferências do cliente. Aqui vale a máxima: entender para atender. Em alguns segmentos o “namoro” com o produto, antes mesmo da concretização do negócio, já deve ser cercado de atenções e entendimento do “querer” do prospect.
Com dedicação na área descobre-se que são muitas as táticas e práticas de uso do CRM: pipeline, cross-sell, up-sell, re-sell, categorização de prospects e clientes, geração de leads e tantas outras. Contudo, na labuta do cruzamento de variáveis e no garimpo de dados, algo se descobre com o tempo. Quem de fato dá valor à informação, cria conhecimento e gera oportunidades criativas para relacionamento é você, e não o software de CRM. 
Fonte: Revista Exame, por Eduardo Andrade

quinta-feira, 21 de novembro de 2013

O cliente: patrimônio da organização

Você realmente conhece os seus clientes? Sabe o que eles desejam? Quantos deles compram regularmente os produtos da organização em que você trabalha? E a concorrência, como está? Como anda a qualidade dos produtos e serviços da sua organização? Responder a essas perguntas é o primeiro passo para saber como estão os seus negócios. E nesse sentido, é fundamental conhecer seus clientes e agregar valor aos produtos e/ou serviços que comercializa. Então, comunique-se com o cliente, vá até eles, ouça-os. 
Toda organização precisa de clientes para sobreviver, e as pessoas precisam da organização para se realizarem profissionalmente. Portanto, os seus colaboradores precisam saber se relacionar bem com os clientes da organização. 
Criar uma relação duradora com os seus clientes é o ideal. E para isso, é preciso entender que essa é uma tarefa não só do setor de vendas ou marketing, é responsabilidade de todos na organização. O cliente quer se sentir importante, ser bem tratado e respeitado, desde a telefonista ou recepcionista até a alta direção. As empresas mais bem sucedidas, em grande parte, são aquelas que buscam conquistar a confiança e satisfazer as necessidades de seus clientes. 
Pesquisas indicam que a maneira como os colaboradores são tratados por seus líderes influencia diretamente no atendimento que eles dão aos clientes. Portanto, a forma como um executivo trata seus colaboradores pode refletir na forma como estes tratam os clientes. E os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes. Não é para menos, com o aumento da concorrência, ganha o cliente aquele que o trata melhor. 
O interesse pela excelência cresce a cada dia, fazendo com que as organizações procurem programas de melhoria da qualidade. Afinal, a má qualidade de seus produtos e serviços prejudica a imagem da organização. Para evitar que isso aconteça, elas investem em programas de melhorias. Procuram melhorar o que já está bom e os seus pontos fracos. A organização pode até não ser perfeita, mas é preciso ter cuidado quando algo der errado. Se um problema acontece, por exemplo, o mínimo que os clientes esperam é que você o solucione. Fique atento, se o cliente reclama é porque quer continuar com a empresa, do contrário procuraria direto o concorrente. Portanto, trate-o bem. 
Um cliente mal atendido provavelmente irá procurar refúgio no seu concorrente e recuperá-lo custará pelo menos dez vezes mais do que simplesmente mantê-lo.(Mauro Silveira).
Fonte: Portal Administradores, por Sonia Jordão

segunda-feira, 18 de novembro de 2013

Professora de Harvard define três pilares para a formação de líderes

Amy Edmondson acredita que as habilidades dos gestores podem ser desenvolvidas em qualquer cargo e devem conciliar a visão de futuro com a execução das tarefas diárias

Se você tem vontade de seguir carreira de gestor, já pode ir treinando no dia a dia – seja qual for seu cargo atual. Para Amy C. Edmondson, PhD em comportamento organizacional e professora de liderança e gestão da Harvard Business School, qualquer um pode ser um líder. É só uma questão de desenvolver a habilidade de conciliar uma visão de futuro à execução no aqui e agora.
Autora do livro Teaming: how organizations learn, innovate and compete in the knowledge economy, Amy estará no Brasil na semana que vem para o Summit ENTRE LÍDERES, um evento que reúne especialistas, vice-presidentes e diretores de recursos humanos de grandes grupos empresariais brasileiros (promovido pela empresa MindQuest). Ela apresentará uma palestra em que compara o resgate de 33 mineiros no Chile (uma operação histórica que aconteceu em 2010) aos desafios de um líder empresarial que vive em um contexto complexo. “Como prever as ameaças que colocam em risco o sucesso do seu negócio? O trabalho do líder é inovar, ao mesmo tempo em que executa o vôo”.
Para quem ainda se prepara para a viagem da liderança, a especialista indica um tripé para formar a base de um gestor:
1. Faça bem o que está fazendo. “O primeiro passo é se focar em sua função atual. Você precisa se sair bem em suas tarefas corriqueiras. Realizando com eficiência as responsabilidades que lhe cabem, naturalmente vai ficar claro que pode assumir desafios maiores.”

2. Olhe à frente. “O segundo passo é, agora sim, pensar no futuro. Mas como um campo de oportunidades – e não com pressa ou ansiedade. Você deve saber aonde gostaria de chegar com aquele produto ou serviço, o que almeja a longo prazo. Essa visão deve ser incrementada com a visão dos outros, e não apenas com as ideias da sua cabeça ou fruto de sua experiência. Deixe-se influenciar por conversas com quem tem bagagem e educação diferentes. Assim, terá uma perspectiva mais global e maiores chances de manter os pés no chão, pois pode antecipar obstáculos que, sozinho, não enxergaria”.

3. Pratique a liderança nas relações. “Informalmente, vá testando maneiras diferentes de influenciar as pessoas com suas ideias. Argumente, compartilhe sua visão e veja o que funciona para que os outros o sigam. Assim, ganha experiência para aplicar em um contexto maior.”

Fonte: Época Negócios

quarta-feira, 13 de novembro de 2013

Marketing pessoal é crucial para sucesso na carreira

Ter um currículo recheado com títulos, hoje em dia, não é mais garantia de emprego. Além de ter uma boa formação e experiências relevantes, o profissional precisa saber se vender. De acordo com Fernando Montero Capella, diretor da Capella RH, nunca o marketing pessoal foi tão importante.

“Posso afirmar que, num processo seletivo, em média 50% dos candidatos reprovados não tiveram sucesso devido ao mau preparo da imagem. É fundamental no mercado de hoje ter autoconfiança e postura”, diz o especialista.

Capella, inclusive, atrela o marketing pessoal ao sucesso na carreira. “Pessoas que vendem ideias, que contribuem, que agregam valor e se posicionam como diferenciadas são mais reconhecidas nas organizações nas quais trabalham.”

O consultor lembra que o marketing não é apenas cuidar da fachada e vestir-se adequadamente, o que é básico. “Mesmo quando se está empregado, é preciso buscar continuamente novos desafios, construir uma imagem que permita o crescimento dentro ou fora da empresa".

Mas como desenvolver essa habilidade tão fundamental para a carreira? Capella lista abaixo algumas dicas:

1) Vista-se adequadamente: a imagem é muito importante, não apenas na entrevista de emprego. No dia a dia, use trajes adequados de acordo com os tipos de ambientes que costume frequentar.

2) Aprimore sua capacidade de comunicação: procure estabelecer uma comunicação mais clara, objetiva e assertiva com colegas, chefes, clientes etc...

3) Trabalhe sua entonação de voz: seja firme, no timbre certo, pois isso passa autoconfiança. Cursos de oratória ajudam bastante, principalmente para os tímidos.

4) Desenvolva empatia: colocando-se no lugar do outro, aprendendo a ouvi-lo e principalmente o que estão dizendo a seu respeito e que pode estar afetando a sua autoimagem.

5) Seja determinado: apenas pessoas determinadas conseguem chegar aonde desejam. Mire o alvo (seus objetivos) e trace sua trajetória para alcançá-lo.

6) Transforme-se num motivador nato: do despertar ao encerrar o dia, transpire motivação e faça com que os demais ao seu redor sintam essa sua energia positiva circular ao redor, contaminando positivamente todo o seu ambiente profissional.

Fonte: Canal Executivo

quinta-feira, 7 de novembro de 2013

Afinal, o quê é um talento?

Nos últimos cinco anos, a intensidade da busca de talentos ganhou um peso maior. Ao abordar os clientes, encontramos algumas questões ainda não muito esclarecidas sobre o assunto, tais como: o que é um talento? Podemos defini-lo, medi-lo, desenvolvê-lo?

O que é um talento? Rapidamente nos lembramos de algumas teorias:

A teoria do dom natural: Se falarmos em Beethoven, Picasso ou Da Vinci, por exemplo, podemos falar de dons naturais. Mas, estas personalidades talvez nunca tivessem interesse em atuar em uma empresa. A teoria do dom natural tenta explicar o talento, a liderança, por exemplo. Mas, a liderança não é uma característica inata. Pessoas com efetivo interesse por pessoas podem aprender a liderar. Dons naturais nem sempre são os necessários para o sucesso numa organização. O que uma empresa precisa é de qualidades humanas mais "comuns". Sem dúvida, certos traços são distintivos. Mas uma empresa não precisa daquelas genialidades para resolver seus problemas. É claro, se as tiver, muito melhor.

A teoria da inteligência: Temos capacidades especiais explicadas por nossa habilidade lógica, abstração, etc. As teorias da inteligência sofreram duros reveses no início dos anos 70 e 80. O sucesso na vida prática não está mais associado ao "QI", mas com atributos explicáveis por um conjunto de competências cognitivas, experienciais e contextuais.

A teoria da formação acadêmica: Os mesmos estudos da inteligência e os conceitos do Work Levels afirmam que não existe qualquer relação entre sucesso acadêmico e uma vida prática bem sucedida. Elliott Jaques (autor da Teoria dos Sistemas Estratificados) é taxativo ao notar que a capacidade das pessoas para decidir, conduzir planos, não se aprende nos bancos escolares.

A teoria da criatividade: Uma capacidade de insight distintiva que faz com que tenhamos uma percepção nova acerca de algo ou de um problema. A questão da criatividade é rebatida no conceito Work Levels abaixo comentada. Toda pessoa é criativa, pois é uma característica distintiva do ser humano produzir objetivos, enxergar ao longo do tempo, sonhar soluções. A criatividade pode ser bloqueada, reprimida ou mal utilizada, se não conseguirmos alocar pessoas de acordo com suas capacidades. Mas ser criativo é uma condição humana. A questão é o que fazer para permitir sua manifestação. Mas, em si, não distingue o nível do talento.

As teorias dos traços da personalidade e dos tipos psicológicos

Diferentes estudos mostram que não existe correlação alguma entre tipos psicológicos ou traços de personalidade com talentos. Não se consegue estabelecer qualquer correlação entre estilos (intuitivo, perceptivo, pensamento, sentimento) ou traços (dominante, agressivo, sociável) e o sucesso em diferentes posições na organização.

A teoria da competência:  Os conceitos de McClelland influenciaram o pensar das ciências humanas, quando questionou a relação entre o QI e o sucesso na vida prática. Propôs um modelo de identificação de competências. Este modelo nos auxilia a perceber o talento para o sucesso imediato, performance imediata. Afinal, toda avaliação por competências tem o foco nos comportamentos passados. Contudo, quando falamos de talento precisamos também estimar o comportamento futuro, em que nível poderá desempenhar.

Teoria do crescimento da capacidade e níveis de complexidade no trabalho: Os conceitos de Jaques sobre a organização natural do trabalho e o crescimento da capacidade das pessoas, por ter sido pesquisada "on-the-job", parece-nos oferecer as respostas mais adequadas para a questão que estamos discutindo. Três conceitos merecem destaque.

Primeiro conceito - níveis de complexidade no trabalho:  Organização é um fenômeno auto-organizado, uma expressão natural da necessidade humana de lidar com a complexidade. Na busca de sobrevivência e crescimento, iremos nos estruturar por padrões de trabalho mais e mais complexos que irão exigir diferentes capacidades para o sucesso do empreendimento. O Work Levels define 7 níveis de complexidade. Cada nível exige diferentes talentos para compreender e conduzir o trabalho.

Segundo conceito – trabalho: O trabalho não é medido pelo esforço ou energia despendidos, nem tem a ver com o output específico, ou a tarefa. Trabalho é a "aplicação do conhecimento e o exercício do próprio discernimento e julgamento, de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo de realização definido". Jaques foca o conceito de trabalho "no que a pessoa faz" e o diferencia do conceito de tarefa, "a quantidade de coisas a serem produzidas". Em última análise, trabalhamos exatamente quando não sabemos o que fazer. Aí sim o trabalho humano se torna distintivo. Isto por que:

O trabalho (e sua complexidade e dificuldade) não está em percorrer caminhos conhecidos;
  • O trabalho consiste em escolher caminhos ou construir novos ou ainda adaptá-los quando se encontram dificuldades inesperadas;
  • Obedecer a regras, normas e regulamentos conhecidos não é trabalho: isto não constitui um problema; mas decidir a melhor maneira de obedecer, ou não, em determinadas circunstâncias pode ser um problema, porque as normas estabelecem limites.
Terceiro conceito - capacidade e seu crescimento:  Após trinta anos de pesquisa, existem evidências suficientes para afirmar que nossa capacidade para "enxergar" mais adiante e construir decisões cresce ao longo do tempo. É possível compreender a capacidade atual das pessoas e estimar seu crescimento ao longo do tempo, de modo a antever os níveis de complexidade de trabalho futuro de alguém. Isto é fundamental para qualquer atividade planejada de desenvolvimento e sucessão. Afeta o gerenciamento dos talentos.
Os talentos são diferentes? Sim. Dentro do modelo Work Levels, encontramos sete níveis de qualidade de talentos, organizados em três campos de ação.

Gerenciamento Direto:
  • Primeiro nível: o talento é exercido na relação direta com o output do trabalho. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até três meses.
  • Segundo nível: o talento é exercido na busca de solução de problemas complexos, considerando a situação. É o nível da melhoria contínua. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até três meses a 1 ano.
  • Terceiro nível: o talento será exercido para modificar sistemas de modo a atender os desejos futuros da organização. É o nível do "best-practice". A capacidade é exigida para considerar horizontes de até um a dois anos à frente.
Gerenciamento Organizacional:
  • Quarto nível: o talento será exercido no desenvolvimento estratégico, na criação de modelos, em mudanças complexas que terão impacto nos produtos, relações com mercado. É o nível da inovação. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até dois a cinco anos.
  • Quinto nível: o talento é usado para "originar" algo completamente novo - produto, ou a própria organização, bem como criar novas estratégias que afetam o destino da organização. A responsabilidade é por lucros e perdas totais. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até cinco a 10 anos à frente.
Gerenciamento Corporativo.
  • Os sexto e sétimos níveis de talentos serão empregados para a gestão multinacional dos negócios. O talento é necessário para enxergar mudanças e possibilidades no comportamento da sociedade mundial.
Como pensam e agem os fast-trackers, os high-flyers? Assumindo os princípios do Work Levels, é necessário contextualizar o conceito "talento" com a pergunta "talento para quê?" Se falamos em "fast-trackers" talvez nos referimos a pessoas que rapidamente podem evoluir em termos de responsabilidades. Os fast-trackers têm potencial de crescimento mais rápido. Ao longo de nossa vida, nossa capacidade poderá se transformar várias vezes. Alguém com 25 anos, com capacidade atual para produzir decisões num nível III, tem potencial inerente para evoluir muito rapidamente e poderá chegar a ocupar posições no quinto ou sexto níveis no futuro. Precisamos é equipá-los com oportunidades de ter experiências e aprendizagens para enriquecer sua capacidade. Pode-se medir? Sim. Diversos procedimentos foram estruturados no Bioss - Londres, e pelo próprio Jaques. Aquilo que definimos como trabalho, isto é, o exercício do julgamento e do discernimento, aquilo que "fazemos quando não sabemos o que fazer", são processos inerentes a cada organismo, a cada um. Como tal, não podem ser treinados, já que envolvem processos conscientes e inconscientes de cada pessoa. Jaques é claro neste sentido. "Existem duas categorias maiores na atividade humana. Uma é a categoria da atividade proposital, expressada pelo comportamento orientado para um objetivo. A segunda é a categoria do livre fluir do "ensonho", "da imaginação", e que não tem um objetivo imediato - é um processo que foge ao consciente". 

Estas duas atividades são essenciais para nossa sanidade mental. Temos metas, colocamos objetivos ao longo do tempo, e isto é determinante para nossa sanidade, para orientação. E, paradoxalmente, os processos pelos quais nossos discernimentos, julgamentos e escolhas são feitos, são inconscientes. As decisões são as formas observáveis de nossas escolhas. 

Para medir a capacidade é necessário compreender na pessoa o que Jaques denomina de "complexidade dos processos cognitivos utilizados", para se ter um indicador de seu nível atual de capacidade (potencial), e assim compreender em que nível de complexidade de trabalho uma pessoa pode utilizar "seu talento". Se você discute um tema controverso com uma pessoa - por exemplo, liberação total do uso de drogas - você poderá observar os padrões de processamento mental delas. Algumas pessoas poderão simplesmente fazer declarações do tipo "isto é certo, isto é errado". Outros podem colocar paralelos históricos.

Outros, ainda, tipos "fast-track", irão colocar duas ou três linhas de raciocínio e serão capazes de intuir como uma multiplicidade de possíveis resultados poderão interagir uns com os outros. Como conviver com eles - os talentos. Se as empresas querem os "fast-trackers", então querem pessoas capazes de atuar pelo menos nos níveis IV ou V, posições com impacto no gerenciamento organizacional. Estas pessoas possuem capacidade de processamento mental "paralelo", capacidade para articular múltiplos caminhos simultaneamente. Esta capacidade não é treinável, mas se desdobrará no processo de amadurecimento de cada organismo, e precisamos saber identificá-las. Muitas empresas querem os fast-trackeres, mas poderão não saber conviver com eles. Primeiro, porque eles saberão enxergar, rapidamente, mais longe do que muitos outros. Poderão ainda não ter paciência de suportar certas condições de trabalho. Também poderão não saber quais tarefas delegar a eles ou não ter a velocidade para aceitar as mudanças propostas. 

Muitos fast-trackers poderão ser vistos como "sonhadores" demais e a cultura tradicional poderá rejeitá-los. Outros poderão vê-los como agressivos e sem empatia, porque não terão paciência com a lentidão das coisas. A capacidade, o talento das pessoas tem a ver com: o que se é capaz de fazer para conduzir um trabalho e realizá-lo; a capacidade para conduzir ou propor um plano; a capacidade para superar obstáculos à luz das circunstâncias; a capacidade para lidar com a complexidade, a taxa de mudança das variáveis, o número de interessados envolvidos, o grau de abstração em relação ao ambiente (do concreto, visível até o imaginado, cogitado - tendências, leis, políticas, concorrência, fatores econômicos, etc.) e aquilo que se faz quando não se sabe o que fazer. Afinal, para que você quer um talento?

Por Marcos Luiz Bruno