Eles falam das dificuldades enfrentadas ao longo da vida empreendedora, as lições aprendidas e como isso pode ajudar os novos empreendedores
Vivendo e aprendendo
Não é segredo para ninguém que erros fazem parte de qualquer negócio. No entanto, como tudo na vida, empreender também é algo que pode ser aprendido – da mesma forma como algumas características de empreendedores são adquiridas ao longo da vida. E nada melhor do que aprender com os erros dos outros.
O fato é que os grandes nomes do empreendedorismo brasileiro, com negócios considerados de sucesso, conhecidos e lucrativos, não trilharam um caminho inteiramente tranquilo. Exame.com foi atrás das histórias de alguns deles para mostrar que errar realmente é parte essencial do sucesso. Os deslizes enfrentados são os mais diversos: desde simples atrasos que impediram encontros importantes, a acúmulo de responsabilidades e falta de estudo de mercado.
CVC: não se atrase e pesquise os mercados
Dono da maior empresa de turismo da América Latina, Guilherme Paulus admite que também já errou e destaca que um dos principais atributos de um empreendedor de sucesso é aprender com os próprios equívocos.
Ele lembra um episódio em que tinha uma reunião marcada para 9 horas da manhã com o presidente do clube da Ford, mas atrasou-se 15 minutos. “A secretária disse que ele não ia poder me atender, pois ele tinha reservado 45 minutos para falar comigo. Como levariam pelo menos mais 10 para eu chegar até ele, restariam apenas 20 minutos para conversamos e não era suficiente. Nunca mais cheguei atrasado a um compromisso”, conta o empresário.
A ida e a abertura de uma filial da companhia em Paris, em 2007, também foi um dos grandes erros cometidos por Paulus. “Achamos que ia ser um sucesso. E não aconteceu nada", diz.
Wizard: pense grande, mas comece pequeno
Para o fundador da Wizard, Carlos Martins, o grande erro cometido ao longo de sua trajetória empreendedora tem relação com a falta de estudo de mercado. De forma precipitada e sem embasamento mercadológico, ele abriu uma unidade da escola de idiomas em Orlando, nos Estados Unidos, no começo de 2000. “Investimos mais de 1 milhão de dólares no projeto para montar uma estrutura ampla, que fosse capaz de atender a demanda por ensino de Inglês para a grande comunidade de estrangeiros que residem na cidade.”
O problema começou ao se perceber que a estrutura preparada era maior do que a demanda pelo serviço. “Projetamos o espaço para atender 1000 alunos, mas nunca passamos de 100. Um ano após a inauguração fechamos as portas”, conta o empresário.
Martins admite ter começado grande demais, mas o prejuízo deixou a lição da cautela com novos empreendimentos em lugares ainda não explorados. “Passamos a buscar um investidor local, com conhecimento do mercado. Aprendemos também que estudar o mercado em profundidade é essencial.”
Ao todo, a escola de idiomas, que completa 25 anos de trajetória nesse ano, tem mais de 1,2 mil franquias, 50 delas espalhadas por países como Estados Unidos, China, Irlanda, México e Japão.
Morana: planeje com cautela a expansão
A pressa em expandir para outros mercado levou a Morana a deixar de lado a operação de Portugal por falta de estrutura. É o que conta Jae Ho Lee, diretor do Grupo Ornatus, da qual a rede de acessórios femininos faz parte junto com outras redes como Balonê e Jin Jin Wok.
Como conta Lee, o problema foi fruto da dificuldade em gerenciar o crescimento de 28% da marca no Brasil e a loja fora do país. “É outro mercado, o posicionamento é diferente, e a gente não consegue ter tempo e musculatura para cuidar. Com o crescimento aqui, lá acabou virando distração”.
Além do prejuízo financeiro, a visibilidade e a imagem da marca na Europa também ficaram abaladas.
Após os prejuízos da expansão não planejada, a Morana agora entra nos shoppings de primeira linha na Europa, a espera do aquecimento da economia do continente. “A gente quer estar posicionado em pelo menos sete bons shoppings.” Hoje, a Morana tem duas lojas em Porto e uma em Lisboa.
Peixe Urbano: divida tarefas e gerencie melhor o tempo
Acúmulo de funções e má gestão do tempo. Esses foram os erros cometidos no início da operação do Peixe Urbano que Alex Tabor, sócio-fundador, mais se lembra.
O empreendedor admite ter centralizado as decisões por muito tempo, o que prejudicou a designação de funções e o treinamento de funcionários. “No início, o atendimento era no meu celular. Eu que fazia os pagamentos, fechava as ofertas, recebia e respondia as demandas por e-mail.”
Com o crescimento acelerado da empresa, Tabor acabou sobrecarregado e não conseguia destinar tempo suficiente para nada que fazia. “Quando mudei a prioridade para investir meu tempo no que iria resolver os problemas a longo prazo e não com foco em apagar pequenos incêndios, a empresa sofreu um pouco com perdas de venda, mas logo se recuperou”, explica. Alex Tabor contratou e treinou mais funcionários para dividir as tarefas com ele.
Hoje, Tabor concentra seu tempo em reuniões estratégicas para o Peixe Urbano, mas comparece apenas naquelas em que sua presença é imprescindível. “Eu imprimo minha agenda, vejo onde realmente preciso ir e, das demais, peço que as pessoas me mandem atas e atualizações por e-mail”, conta.
Amor aos Pedaços: centralize a produção
Deixar a empresa nas mãos de outras pessoas foi o erro do Amor aos Pedaços. A sócia-diretora da rede, Silvana Abramovay Marmonti, conta que só quando o modelo de gestão ficou deficiente a empresa notou a necessidade de centralizar na franqueadora todo o processo de produção da rede. “O máster franqueado tinha autonomia para produção na unidade fabril in loco e, com esse antigo modelo de gestão, a Amor aos Pedaços não mantinha o controle adequado de qualidade, procedências e padronização de alguns dos produtos”, destaca.
Silvana lembra a dificuldade que os máster-franqueados tinham em cuidar de uma fábrica local e das lojas ao mesmo tempo. Para manter a marca com um formato único, a rede percebeu a necessidade de manter um relacionamento direto com os franqueados e eliminar os intermediários.
A empresa fundada em 1982 inovou com a venda de bolos por quilo e faturou 55 milhões de reais em 2011. Hoje, a rede conta com 60 unidade espalhadas por seis estados brasileiros.
Minha Vida: retenha talentos
O Minha Vida, site voltado para a saúde fundado em julho de 2004, passou por problemas operacionais no início. Daniel Wjuniski, sócio-fundador da empresa, conta sobre as dificuldades com as empresas de tecnologia que prestavam serviço ao portal. “O site foi para o ar com muito atraso. Passamos por mais de três empresas até aprender que tecnologia é core de toda empresa. Essa equipe deve ser interna desde o início das operações", conta.
Wjuniski cita como um erro também cometido ao longo dos oito anos do Minha Vida a não manutenção de talentos. “Perdemos gente que acreditava no nosso sonho e essas não podem sair”, afirma o empreendedor.
O site tem 14 milhões de usuários cadastrados e recebe 10 milhões de visitas por mês. Nele é possível contratar dietas específicas para cada caso e acompanhar a perda de peso online, além de obter informações sobre saúde e bem-estar.
Fonte: Exame
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