O grupo mineiro Zema fatura 2 bilhões de reais por ano com lojas e postos em pequenas cidades desprezadas pelas grandes varejistas. Qual é a receita para ganhar dinheiro por lá?
Investir em uma nova cidade é uma das decisões mais complexas do varejo. O estudo para inaugurar uma loja costuma durar meses e envolver o cruzamento de dezenas de dados — que vão do crescimento da economia local ao número de consumidores potenciais. Redes como a Casas Bahia, por exemplo, não entram em municípios com menos de 100 000 habitantes.
Mas, para o grupo mineiro Zema, dono de lojas de eletrodomésticos e postos de combustível, qualquer cidade com uma pracinha, um coreto e uma igreja cumpre os pré-requisitos. O Zema é de Araxá, cidade de 100 000 habitantes no sudoeste mineiro conhecida por suas águas termais e pelas minas de nióbio, metal nobre usado pela indústria siderúrgica.
Mais de 80% das 385 lojas da Eletrozema, sua rede de varejo, ficam em cidades ainda menores, com até 45 000 habitantes, nos estados de Minas Gerais, São Paulo, Mato Grosso do Sul, Espírito Santo, Goiás e Bahia. A menor loja tem cara de sala de estar. São 30 metros quadrados, em Arapuá, cidade mineira com pouco mais de 3 000 moradores.
“Queremos estar em regiões que não interessam às grandes redes”, diz Romeu Zema, presidente do grupo. A maior cidade com loja da Zema é Uberlândia, que tem 600 000 habitantes. Mas é exceção. Romeu nunca abriu lojas em Belo Horizonte ou São Paulo. Nem quer. O negócio dele são mesmo os grotões.
A estratégia vem dando certo. A Zema Petróleo vende 50 milhões de litros de combustível por mês para 223 postos de combustível franqueados e fatura 1 bilhão de reais ao ano. O grupo também tem concessionárias de automóveis, locadoras de veículos e lojas de autopeças.
Em Araxá, a influência da família é tão grande que existe até um museu contando sua história no centro da cidade. O aeroporto municipal foi batizado de Romeu Zema, em homenagem ao avô de Romeu, que morreu em um acidente aéreo. Mas o negócio mais promissor da família é a cadeia de lojas de eletrodomésticos. Nos últimos 12 meses, o faturamento da Eletrozema cresceu 25% e chegou a 980 milhões de reais.
Há dez anos, a empresa tinha 46 lojas e vendia 230 milhões de reais por ano. A expansão ganhou fôlego nos últimos três anos, quando 170 lojas foram abertas. O plano é manter o ritmo. A projeção para 2013, quando o grupo completa 90 anos, é alcançar 1,2 bilhão de reais em vendas no varejo e chegar a 440 lojas. A Eletrozema já é a 12a maior rede do país em vendas, e a quarta em número de lojas. E sua margem de lucro, de 2,5%, é duas vezes maior do que a da Viavarejo, maior rede do país.
Para ter sucesso longe dos grandes centros, a Eletrozema desenvolveu uma estratégia única no país. Produtos como acordeões, TVs de tubo e fornos para doceiras não podem faltar nas prateleiras. São itens que há muito tempo já não são vendidos nos grandes centros, mas que interessam ao consumidor no interior. Os lançamentos não são prioridade.
Há três anos, muitas lojas não vendiam celulares por um motivo bem brasileiro — as cidades não tinham sinal de telefonia móvel. A maioria dos produtos custa menos de 1 000 reais. O preço do tíquete médio é 320 reais, metade da média das grandes varejistas do país.
Outra coisa que não tem previsão para mudar é a tradição de pagar com carnês — mais da metade das vendas ainda é feita assim. Na Casas Bahia a média é de 16%. Para evitar os calotes, a Zema montou um grupo de 200 cobradores que vão até a casa dos compradores esquecidos. É o tipo de coisa que só funciona no interior, onde todo mundo se conhece. “É um trabalho de formiguinha.
Em cidades pequenas ninguém quer ficar conhecido como caloteiro, porque a fama logo se espalha”, diz Zema. A inadimplência é de 1,5% do valor das vendas, ante 4% da média do setor. Além disso, a Zema conserta por conta própria os equipamentos com defeito, já que em cidades menores não há assistência técnica dos fabricantes.
Uma equipe de 100 funcionários faz cerca de 10 000 reparos por mês. A iniciativa consome 1% do faturamento anual, mas é essencial para convencer os clientes do interior de que estão fazendo um bom negócio. Para a conta fechar, em cidades muito pequenas, a Zema não tem depósitos.
O cliente paga na loja, mas recebe o produto em casa. Para disseminar essa cultura em meio à rápida expansão, o grupo Zema montou uma universidade corporativa, que forma 70 gerentes por ano. Romeu, que é um dos professores, afirma que algumas artimanhas são necessárias para fazer o negócio dar certo. “Nenhum gerente paulista é alocado em Minas Gerais, porque os clientes estranham e a queda nas vendas é imediata. Mas os mineiros vão para São Paulo e conquistam a freguesia”, afirma.
A fase de forte expansão da Zema começou quando Romeu chegou à presidência em 1991. Por décadas, o grupo foi comandado pelo pai de Romeu, Ricardo Zema, que tomou a frente dos negócios aos 14 anos, quando o pai (aquele do aeroporto) morreu em um acidente aéreo. Ricardo é alucinado por automóveis. Tem 47 carros antigos em sua coleção.
As lojas de eletrodomésticos nunca foram sua prioridade e acabaram no grupo por puro acaso. Quando foi comprar uma concessionária da General Motors, na década de 70, o pai de Ricardo acabou levando também uma loja anexa da Frigidaire, marca de eletrodomésticos que pertencia à montadora americana. A família percebeu que vender eletrodomésticos era um bom negócio e começou a expandir a rede.
Foi com a chegada de Romeu que o grupo centrou a expansão nos dois negócios atuais (varejo e combustíveis). Ele formou um conselho de administração com dois profissionais externos, da multinacional de agronegócio Bunge e do grupo Votorantim, e começou a fechar empresas.
Vendeu sete concessionárias, uma fábrica de carroças, farmácias, lojas de material de construção, fábrica de cerâmica, empreiteira e madeireira. O grupo ainda tem quatro revendas de veículos, uma locadora e três lojas de autopeças — que faturam 50 milhões por ano.
Concorrência
Como era de esperar, a concorrência já se deu conta de que as pequenas cidades podem ser um bom negócio. É uma evolução natural do varejo no Brasil. Afinal, as capitais já não respondem mais pela maior parte do consumo nacional. Nos Estados Unidos, o Walmart começou a crescer nos grotões nos anos 60 e hoje tem 4 600 unidades no país. Nenhum americano mora a mais de 100 quilômetros de distância de uma loja da rede.
“Seria um risco para a Zema ir pelo mesmo caminho e instalar lojas em cidades maiores, onde há muita concorrência e um público diferente”, diz o especialista em varejo Alfredo Fontes, da consultoria Plano. Romeu Zema calcula que 145 de suas lojas já têm concorrentes na mesma cidade ou região — a maior parte é do Magazine Luiza e da Eletrosom, varejista mineira que fatura 600 milhões de reais e também atua em cidades menores.
Em 2009, a Casas Bahia montou um plano para chegar a municípios com até 50 000 habitantes, mas recuou. Ciente de que precisa se organizar para a concorrência que vem aí, o grupo Zema contratou a auditoria Deloitte para analisar seus balanços e estuda a entrada de um sócio ou a abertura de capital no futuro.
Em 2014, deve inaugurar seu segundo centro de distribuição, em Francisco Sá, no norte de Minas Gerais. Depois, o grupo estuda a construção de um terceiro centro de distribuição, perto de Juiz de Fora. Mas uma coisa não mudará: os pequenos municípios vão continuar prioritários. Entre a pequena Arapuá e São Paulo, a Zema não tem dúvida sobre onde é mais fácil ganhar dinheiro.
Fonte: Revista Exame
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