Salários maiores significam maior produtividade?

Existem alternativas para equilibrar remuneração e produtividade, como a remuneração variável ou bônus por resultados.

O Brasil vive, de fato, uma situação paradoxal. Em 2011, o PIB evoluiu de forma modesta, mas os aumentos salariais, incluindo a remuneração aos executivos, ficaram acima da inflação, conforme mostram pesquisas recentes. O mesmo deve ocorrer este ano, apesar do crescimento da economia bem abaixo das expectativas.

A primeira conclusão óbvia é de que ainda continua aquecida a busca por talentos num mercado altamente competitivo. Até por causa disso, o segundo motivo é que muitas empresas, mesmo com queda de vendas e encomendas, não quer abrir mão de profissionais qualificados, pois têm a convicção de que eles serão fundamentais dentro de alguns meses, quando a economia voltar a ganhar novo impulso. Sim, pesquisas também revelam que os empresários confiam na melhora da situação em 2013 e pretendem voltar a investir. A cautela nos últimos meses não arrefeceu o otimismo no futuro.

Mesmo com as turbulências conjunturais – reflexos do agravamento da crise em países europeus, das dificuldades de recuperação da economia norte-americana e do abrandamento do apetite chinês por commoditites –, o Brasil está investindo e necessitará cada vez mais de profissionais qualificados.

Nesse cenário, há setores em que as contratações e o aumento das remunerações acima da inflação são bem visíveis, como varejo e serviços em geral, tecnologia da informação, energia, gás e petróleo. Os setores farmacêutico, de engenharia e de telecomunicações também continuam atraindo talentos e, portanto, elevando as remunerações.

 

Não se pode desdenhar o impacto que a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpíadas, mais adiante, em 2016, terão na geração de empregos e aumento de salários. Mas é o próprio crescimento do país, com investimentos privados e oficiais em várias frentes, principalmente em infraestrutura, energia, gás, petróleo e transportes, só para citar alguns, é que vai manter aquecido o mercado de trabalho.

Além da atração, retenção e qualificação de talentos, outro grande desafio das empresas é elevar a produtividade. Se os salários sobem, como vem ocorrendo nos últimos anos, o aumento da produtividade é fator crítico para a competitividade e o crescimento sustentável, seja de uma organização, seja da própria economia do país. Um dos quebra-cabeças para as empresas é buscar uma fórmula para equilibrar o crescente aumento das remunerações com a redução das margens imposta pela competição acirrada em muitos setores. Para o governo, o desafio é evitar que o reajuste de salários comprometa as metas de inflação e não diminua ainda mais a competitividade global do país.

Alguns benefícios concedidos pelas empresas para atrair e reter talentos – como carro, plano de saúde, escola para filhos etc. ­­– representam salários indiretos e, portanto, aumentam os custos de mão de obra. Mas existem alternativas para equilibrar remuneração e produtividade, como a remuneração variável ou bônus por resultados, prática adotada mais nas empresas financeiras e certos segmentos do varejo.

Fonte: Portal Administradores, por Marcelo Mariaca

Retenção de talentos evita prejuízos e amplia resultados

Perder uma peça do time de colaboradores - além de um reforço de qualidade para a concorrência - pode significar uma conta indigesta aos resultados da empresa e dificuldades na hora de encontrar um novo talento.

O sucesso de uma empresa depende de dois fatores ligados aos funcionários: motivação e comprometimento. Mesmo que ações direcionadas à retenção dos bons profissionais não signifiquem a necessidade de aumentar os custos, é muito comum que os executivos subestimem os prejuízos reais da rotatividade da equipe nas corporações. E você, já se perguntou qual é a parcela de responsabilidade dos colaboradores nos lucros dos seus negócios? A resposta a esse questionamento pode evitar uma perda tripla: o trabalhador, a qualidade dos serviços e a confiança dos que ficam.

Neste contexto, o professor das faculdades de Administração da Pucrs, Uniritter e ESPM e consultor de gestão de pessoas, Jorge Elias, percebe uma relação direta dos resultados corporativos com a satisfação da equipe de trabalho. “Se os empresários e donos de empresas não estiveram atentos a estas questões, na verdade, colocarão uma margem significativa de seus lucros na lata de lixo”, garante ao lembrar que, muitas vezes, os prejuízos não aparecem nos balanços de contabilidade gerencial por estarem associados aos ativos intangíveis como a imagem e a qualificação de produtos e serviços.

Existe até mesmo um clichê entre os consultores para classificar a falta de preocupação com o assunto.  “Alguns esquentam a água e outros tomam o chimarrão”, caçoa.  Na avaliação do professor, é possível contabilizar perdas com o chamado turnover (rotatividade de pessoal) por meio de uma análise dos custos diretos (ingresso e registro, recrutamento e seleção, treinamento de integração e adaptação) e indiretos (imagem extralaboral, operacional e de investimento) da substituição.

Em um cálculo rápido com base nos salários médios, Elias diz que a demissão espontânea significa três vezes o valor expresso na folha de pagamento das empresas de baixa tecnologia, como as indústrias coureiro-calçadistas, quatro vezes para as de média tecnologia, as companhias aéreas, por exemplo, e cinco vezes para as indústrias de alta complexidade. Outra procedimento é estimar os ganhos anuais e o número de colaboradores perdidos no período. Assim, basta multiplicar por 0,125% a remuneração média. Para um rendimento de R$ 40 mil ao ano, por exemplo, o custo será de R$ 50 mil. Ou seja, a perda de 10 colaboradores trará danos ao orçamento do empreendimento na ordem de R$ 500 mil em apenas 12 meses.

A neutralização do problema, no entanto, pode não ser tão complicada, mas demanda a elaboração de programas de capacitação ajustados às necessidades da empresa e, sobretudo, aos interesses dos funcionários. Em síntese, a fórmula é treinamento e desenvolvimento de interesses mútuos, sistemas de avaliação de desempenho e resultados que proporcionem a chance de concorrer a novas vagas no plano de carreira, de preferência, com uma remuneração variável.

A lição teve de ser aprendida na prática pela franquia da Pizza Hut no Rio Grande do Sul. Para lidar com a alta rotatividade, revela a gerente de marketing, Dana Chmelnitsky, uma pesquisa com os funcionários traçou as metas de uma nova gestão de pessoal, fundamentada pelo desenvolvimento de lideranças e o incremento nos benefícios.  Alterações no plano de saúde, vale-alimentação e projetos para a criação de espaços recreativos não demoraram a surtir o efeito esperado. Em um ano, o índice de rotatividade caiu em 50%, reduzindo também os custos de treinamento, confecção de crachás, uniformes, encargos de admissão e ampliando a margem de qualidade na relação com os clientes.

Ao exercer a função de treinador na loja da avenida Protásio Alves, em Porto Alegre, Renan Bugmaer revela que, após um ano e meio como contratado, chegou a se desligar da Pizza Hut. Em 30 dias, ele passou por quatro restaurantes, onde sentiu na pele a falta dos padrões colocados em prática no antigo emprego. “Isso foi antes das mudanças. Já sentia saudades daqui e quando voltei a situação estava melhor, com plano de saúde modificado, vale-alimentação diferenciado e total autonomia sobre a divisão das gorjetas”, relata o funcionário, que mira uma nova escalada dentro da empresa.

Na visão de Dana, a descrição de Bugmaer atesta o acerto do novo modelo de gestão. “No que se refere ao desenvolvimento profissional, é preciso investir em treinamento e acompanhamento. Se for oferecido algo que a pessoa não está madura para assumir, será um fator de frustração. Do contrário, se as oportunidades forem muito demoradas, o desestímulo é duplicado. Então há um tempo exato para estimular a ascensão”, comenta Dana, ao relatar a existência de 40 vagas a serem preenchidas entre os 130 funcionários das seis lojas no Estado. Os ganhos com a manutenção do quadro, segundo ela, já permitem enfrentar o cenário de aquecimento na oferta de trabalho com mais êxito do que no passado.

Manutenção dos profissionais é desafio dos CEOs  

 

Perder uma peça do time de colaboradores constitui uma série de prejuízos mensuráveis. Além dos custos tangíveis, como os gastos financeiros com o processo de seleção e a adaptação de um novo integrante — que geralmente é de três a cinco vezes maior que o valor médio do salário com encargos – a substituição de um talento que vai reforçar a concorrência pode se tornar ainda mais difícil. Em cargos de liderança, por exemplo, a conta tende a se tornar indigesta, pois inclui o tempo de preparo do novo sucessor.

Segundo um relatório apresentado no início do ano pela a Sociedade de Gestão de Recursos Humanos dos Estados Unidos, onde a carga tributária incidente sobre a folha de pagamento é infinitamente menor do que a brasileira, diminuir em 10% a rotatividade na equipe pode ser mais lucrativo do que ampliar em 10% o volume de negócios. Outro estudo, realizado pela PWC Brasil, assegura que a retenção de talentos é a maior preocupação de 80% dos CEOs no País.

Entretanto, ainda existe um abismo entre as principais causas de pedidos de demissão, apresentadas pelos funcionários e os fatores classificados como essenciais para manter os colaboradores motivados. Enquanto as corporações consideram o ambiente de trabalho, as oportunidades de crescimento e os desafios, os colaboradores costumam dar maior atenção às perspectivas de carreira, remuneração e benefícios.

Por isso, especialistas alertam para algumas máximas sobre o tema. A primeira é não esperar por uma crise para, finalmente, abrir os olhos e implementar melhorias básicas em benefícios como plano de saúde, vale-alimentação e remuneração flexível vinculada a um plano de carreira. Progressos em itens que fortaleçam a cultura organizacional podem fazer toda a diferença e aumentar a taxa de resistência dos talentos frente às eventuais propostas de mercado. 

Dicas para manter seus talentos na equipe

 

• Não espere até que os custos da rotatividade afetem a produtividade e a qualidade dos negócios para implantar um programa de retenção.
• Funcionários buscam crescimento gradativo, passo a passo, degrau a degrau, sem ter que se submeter às incoerências e tomar posições que confrontem a ética profissional. Descubra por que os empregados permanecem na sua organização.
• Verifique por que os empregados deixam a organização. Converse com quem está saindo. Entrevistas podem ajudar a descobrir os motivos e a encontrar informações valiosas sobre as melhorias necessárias em sua empresa. 
• Classifique os funcionários em três categorias: melhores performers, talentos do meio e baixo rendimento. O objetivo é reter seus melhores, desenvolver os talentos do meio para alçá-los à categoria de melhores performers, e estimular os de baixo rendimento. 
• Entreviste os melhores desempenhos para descobrir aspectos como que tipo de ofertas competitivas podem ser atraentes e que fatores são considerados essenciais para desenvolver a atividade com maior disposição.
• Nunca subestime o valor da rotatividade. Algumas estimativas dão conta de que uma redução de 10% na rotatividade de funcionários tenha mais valor do que um aumento de 10% na produtividade, ou nas vendas.

Fonte: Jornal do Comércio, por Rafael Vigna

Empresa deve entender diferença entre comprador e consumidor

Estudo da Kantar Worldpanel identifica pela primeira vez de forma independente os shoppers, quem compra um produto, e os consumidores. Um dos destaques mais importantes identificados foi que a visita aos pontos de venda ainda é um programa que as pessoas preferem fazer desacompanhadas: 64% das visitas são feitas por mulheres sozinhas, e estas são responsáveis por 50% de todo o valor desembolsado, enquanto homens sozinhos são 23% do total de viagens e respondem por 15% dos gastos. 

“Os compradores solitários buscam no ato da compra suprir necessidades imediatas, ao contrário dos acompanhados que priorizam o abastecimento de produtos”, diz explica Christine Pereira, diretora Comercial da Kantar Worldpanel no Brasil.

Entre as mulheres que visitam sozinhas o ponto de venda, o estudo aponta que esse grupo faz parte, prioritariamente, das classes D e E, se localizam nas regiões norte, nordeste e no estado do Rio de Janeiro. No norte e no nordeste também se encontram a maioria dos compradores solitários do sexo masculino. Contudo, representam as classes A e B e têm preferência pelo varejo tradicional, enquanto as mulheres privilegiam o comércio porta a porta.

O carrinho do homem e da mulher apresenta características bem diferentes. Os três produtos com os quais as mulheres mais gastam são creme e loções, tintura para cabelos e pães, demonstrando uma grande preocupação com a beleza.

Já para o homem foram encontrados no topo dos gastos cerveja, deo colônia e fraldas descartáveis. Juntos, a lista muda e na sacola da compra em dupla encontram-se biscoito, óleo e detergente em pó, o que demonstra que a compra em casal visa atender necessidades mais básicas de consumo. Os campeões na compra dos desacompanhados não aparecem nem entre os dez produtos com maior penetração na lista em casal.

Outro perfil extremamente importante é o dos adultos acompanhados de crianças, apesar dessas compras ocorrem apenas duas vezes ao mês, o preço médio pago nos produtos é 8% maior quando comparado a outros perfis. Essa sacola tende a ter produtos mais saudáveis e inovadores, além das visitas mais tranquilas aos pontos de venda serem, já que 52% dos compradores neste grupo se classificam como experimentadores e observadores. 

“As indústrias e varejistas precisam ajustar suas estratégias partindo da ótica de quem compra e quem consome os produtos. Em cada momento existe uma necessidade específica a ser suprida. Quem são eles? Onde compram? Para quem compram? Tudo isso interfere diretamente na decisão no momento da compra”, explica Christine.

“É preciso entender o que o consumidor e o shopper estão buscando para estar na hora certa, no lugar certo, com o produto certo e com o preço adequado, saber onde está o seu consumidor final e seus influenciadores”.

O estudo também diz que cresce a parcela da população em busca de inovação e informação na escolha de um produto. A pesquisa aponta que a indicação de amigos, familiares e as promoções influenciam mais a decisão de compra de bens não duráveis – como alimentos, bebidas, higiene, perfumaria etc – do que a publicidade em mídia tradicional e até mesmo que a confiança na marca. 

50% declaram que promoções interferem na escolha e as sugestões de amigos e familiares podem definir a opção por um produto para 41% deles. A publicidade na TV impacta apenas 14% das pessoas, seguida por 7% que afirma ser influenciado por propagandas no próprio ponto de venda, 5% pela confiança na marca e 2% pela publicidade em jornais, revistas e rádio. A confiança no que diz o outro, nos mostra, por exemplo, o quanto é importante para uma marca a divulgação “boca a boca” e o compartilhamento pelo meio digital.

Quando o foco cai sobre o perfil desses compradores, a pesquisa identificou que a busca por informação e produtos inovadores no ponto de venda tem crescido. Em 2010, 20% se classificavam como experimentadores de novidades, em 2012, este grupo já concentra 25% das pessoas. Os que se identificam como observadores e analíticos para fazer a opção de compra subiram de 19%, em 2010, para 21%, em 2012. Enquanto isso, apresentaram queda no mesmo período todos aqueles que se mostram práticos, apressados, decididos e buscadores de promoções e preços durante a compra. 

Fonte: Site: www.kantarworldpanel.com/br

Com BRICs em baixa, MIST surge como novo oásis econômico

México, Indonésia, Coreia do Sul e Turquia despertam a atenção de um mercado frustrado por crise no mundo desenvolvido e desaquecimento nos emergentes.

O termo BRICs – sigla que se refere ao grupo de países em desenvolvimento composto por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul –, que por uma década foi pronunciado à exaustão como promessa de crescimento e retorno aos investidores, está a um passo de ter um concorrente. O motivo é a ascensão de outro time de emergentes que atende pelo apelido de Mist: México, Indonésia, Coreia do Sul e Turquia.

Esses países crescem mais, passaram nos últimos anos por turbulências econômicas menos profundas e possuem menos burocracia. Em suma, são hoje vistos como um novo oásis num mercado frustrado por perdas na Europa, nos Estados Unidos e, mais recentemente, no Brasil e na China. Jim O'Neill, presidente do Goldman Sachs Asset Management (GSAM) e criador da alcunha Brics, é considerado o autor, mesmo que involuntariamente, da nova sigla.

"Muitos pensam que criei esse acrônimo, mas ele nasceu do fato de eu ter definido, cerca de quinze meses atrás, onze novos países como economias promissoras. Como, do grupo de onze, os quatro são os que mais se destacaram, jornais disseram que havia criado o conceito de Mist. Achei engraçado", disse em entrevista ao site de VEJA.

O'Neill – que não utiliza mais o termo “economias emergentes” para se referir aos BRICS por achar que elas "já emergiram" – criou o grupo dos onze incluindo nações que, anos atrás, não seriam nem lembradas como promessas de ganho aos investidores. Além do Mist, o economista escolheu Bangladesh, Egito, Irã, Nigéria, Paquistão, Filipinas e Vietnã como mercados que, juntamente com os BRICS, se tornariam as maiores economias do século XXI. De acordo com as estimativas do executivo, Brics e Mist terão juntos um Produto Interno Bruto (PIB) de cerca de 12 trilhões de dólares ao fim desta década em termos reais – dois terços provenientes dos Brics e um terço do total vindo da China. “Os Brics são muito importantes e ainda não se pode compará-los com os MIST”, afirma O’Neill.

Comparações à parte, a expansão econômica de México, Indonésia, Coreia do Sul e Turquia é inegável, enquanto o mundo desenvolvido agoniza em recessão ou estagnação econômica, e muitos emergentes veem seu dinamismo se esvair claramente. “Os países do MIST estão ganhando visibilidade por causa da desaceleração dos Brics.

Brasil, Índia e China estão experimentando taxas de crescimento abaixo do previsto neste ano, não apenas devido ao ciclo econômico, mas também porque tomaram medidas que não foram tão bem recebidas pelos mercados”, afirma Christopher Garman, diretor de estratégia de mercados emergentes da Eurasia Group. No caso do Brasil, em particular, ele diz que o investidor está pessimista, sobretudo, com o baixo crescimento – que deve encerrar o ano em 1,75% segundo previsões do mercado financeiro. Contudo, ele lembra que os mesmos investidores avaliam que os esforços da presidente Dilma Rousseff para estimular o PIB – tais como os pacotes que têm sido anunciados e as medidas para ajudar a indústria – mostram uma “luz no fim do túnel”.

Ciclos – O surgimento de levas de países que dão um salto rumo ao desenvolvimento não é fato isolado na história da economia global. Os Estados Unidos e o Japão, por exemplo, já foram nações emergentes que surpreenderam o mundo com seu vigor. Olhar para além dos Brics pode ser considerado, portanto, algo natural. “Muitos investidores começam a olhar para histórias de crescimento fora dos BRICS, e alguns fundos estão apostando em países do segundo escalão dos emergentes”, conta Garman. “O Mist reúne essencialmente os maiores países depois dos Brics”, completa. Apesar de economistas e investidores falarem dessa seleção de países há dois anos, tal predileção ganhou adeptos nos últimos meses por conta do agravamento da crise financeira europeia e seu impacto nos emergentes dos Brics – com destaque para o vexame brasileiro.

Ambiente de negócio – Além do fato de serem países em desenvolvimento com economias fortes – todos fazem parte do G20, o grupo das vinte maiores economias do planeta –, as principais características que unem os Mist são mercado consumidor atrativo e o fato de estarem melhorando constantemente seu ambiente de negócios. “Isso faz com que investidores os vejam como lugares para se investir no longo prazo, inserindo-os em um portfólio global diversificado”, diz a analista da Economist Intelligence Unit (EIU), Justine Thody.

É inegável, porém, a atração que exercem dados que comprovam pujança econômica sobre estrategistas e investidores globais. México e Indonésia, por exemplo, cresceram, respectivamente, 4,1% e 6,4% no segundo trimestre deste ano na comparação com igual período de 2011 – contra míseros 0,8% do Brasil. O mais impressionante, na visão do mercado, é que tais números se apresentem num momento em que o mundo patina e grande parte dos países revisa para baixo suas previsões para o PIB.

Disciplina macroeconômica – Alfredo Coutiño, diretor da Moody’s Analytics para a América Latina, explica que essa expansão “fora da curva” é resultado basicamente da disciplina macroeconômica (fiscal e monetária) dos governos do MIST, além da constante promoção dos negócios com melhoria da regulação, oferta de segurança jurídica e abertura ao mercado internacional. “O ponto em comum entre os quatro é que eles são gerenciados por equipes econômicas com filosofia pró-mercado, o que dá segurança e deixa os investidores felizes”, afirma.

Ressalvas – Mesmo com a popularização recente, o novo elenco enfrenta certa resistência por parte de alguns economistas. Alguns acreditam que Brasil, China e Índia logo recuperarão o fôlego e retomarão o centro das atenções. Outros apontam que os fundamentos que sustentam esse crescimento vultoso do Mist são temporários. Coutiño destaca que, ainda que México, Indonésia, Coreia do Sul e Turquia suportem elevadas taxas de ampliação do PIB por vários anos, seu conjunto é ainda pequeno para substituir o papel dos BRICS como locomotivas da economia internacional. Somente o Produto Interno Bruto somado de Brasil, Rússia, Índia e China é quase quatro vezes maior que o do MIST: 13,5 trilhões de dólares contra 3,9 trilhões de dólares.

Fonte: Exame

O que faz o trabalhador brasileiro mudar de emprego

O trabalhador brasileiro é um dos que permanecem menos tempo no emprego em uma lista de 22 países, segundo o estudo "Rotatividade e Flexibilidade no Mercado de Trabalho", elaborado pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese).

E a média vem caindo ao longo do tempo, nos últimos 10 anos, até 2009, o tempo médio do trabalhador brasileiro em um mesmo emprego vem caindo. No ano 2000, a média era de 5,5 anos, número que recuou para 5,3 anos no período de 2001 a 2005, baixando em 2006 para 5,2 anos. Em 2007 e 2008, a média foi de 5,1 anos.

Confiante no bom momento econômico, o brasileiro parece ter perdido o medo de mudar de emprego, buscando por melhores salários e novos desafios na carreira com muito mais frequência. De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), o índice de trabalhadores há mais de 5 anos na mesma empresa caiu de 41,9% em 2006 para 36,4%, em abril de 2012.

Para conhecer melhor as motivações dos brasileiros na hora de mudar de emprego, o InfoJobs realizou uma pesquisa no mês de julho com mais de 30 mil profissionais. Para a maioria dos entrevistados, plano de carreira e reconhecimento profissional são os itens que mais motivam o trabalhador brasileiro a procurar uma nova oportunidade. A busca por um melhor salário aparece apenas na 3ª posição nesta lista de prioridades.

Entre os itens que se mostraram menos decisivos para incentivar uma mudança de emprego, estão a flexibilidade de horários e Programas de Participação nos Lucros.

“Benefícios atraentes e um bom ambiente de trabalho são requisitos mínimos para manter funcionários motivados e comprometidos. Para a empresa, o processo de retenção de talentos começa logo na contratação, quando o gestor deve procurar os perfis profissionais e psicológicos que mais se enquadrem à cultura da empresa”, afirma Joan Pallarès, COO do InfoJobs no Brasil.

A pesquisa também revela que aspectos, na opinião dos profissionais, devem ser melhorados pelas empresas para assegurar a retenção de funcionários. São eles: investimento em treinamentos e cursos de aperfeiçoamento. Oferecer um plano de carreira claro e factível e programas motivacionais também foram apontados como essenciais.

Cientes desta propensão do brasileiro a mudar de trabalho com frequência, muitas empresas já investem em novas formas de aumentar a satisfação dos funcionários e, assim, reter seus talentos. “Apenas oferecer um salário mais vantajoso não é o suficiente para reforçar seu time com os melhores talentos. O profissional de hoje quer trabalhar em uma empresa que reconheça seu desempenho, invista em seu desenvolvimento e lhe ofereça um plano de carreira”, conclui Pallarès.

Fonte: UOL - Consumidor Moderno

A era da mini-multinacional

Avanços tecnológicos e produtivos estão derrubando barreiras dentro e entre as empresas, mudando como, onde e para quem fazemos negócios.

Nos últimos 30 anos o mundo passou por transformações drásticas. Avanços tecnológicos e produtivos intensificaram a comunicação e a conectividade no cenário internacional, gerando um modelo econômico mais interdependente. As barreiras que existiam dentro e entre as corporações estão desaparecendo. Novas ferramentas de negócios estão capacitando indivíduos e organizações a compartilhar recursos, conhecimentos e serviços de qualquer lugar com qualquer pessoa.

E sabe quem está tirando maior proveito disso tudo? A pequena empresa, que já pode dialogar de igual para igual com as grandes corporações. Hoje, vivemos em um mundo onde podemos capitalizar o talento, experiência e conhecimento de vários indivíduos; um mundo onde é possível trabalhar localmente, mas agir globalmente; um mundo em que não importa da onde você vem ou onde você está.

Uma start-up na Cidade do Cabo pode se conectar com um fornecedor na China sem maiores complicações. Uma agência de marketing em Nova York pode colaborar instantaneamente com um cliente em Beirute. Uma empresa de serviços na França pode aumentar sua equipe por ter desenvolvido um software na Índia.

Considere a Comvita – uma companhia neozelandesa que vende produtos de sáude. Há 10 anos a fornecedora tinha menos de 20 funcionários. Mas, através de facilidades de transporte e comunicação, hoje, 80% das vendas da empresa e mais de metade dos seus 250 funcionários estão espalhados pela Austrália, Japão, Taiwan, Hong Kong e Reino Unido. Outro exemplo é a Tekelec, uma companhia de serviços de banda larga que estabeleceu escritórios em 20 países em menos de uma década.

A verdade é que isso sempre foi visto como o futuro, mas está rapidamente se tornando o presente. Bem-vindo a era da mini-multinacional.

Fonte: www.asboasnovas.com

O inimigo virou sócio na busca por novos resultados

Cortar custos. Entrar em novos mercados. Inovar. Em busca de tudo isso, cada vez mais empresas se juntam para acelerar os resultados - algumas até mesmo com antigos rivais.

Os empresários paulistas adolfo Bobrow, Carlos Zilli e o sul-coreano Jae Ho Lee costumavam se encontrar até recentemente por uma única razão — disputar um bom lugar para a abertura de novas lojas.

Bobrow, dono da rede de franquia de meias Puket; Zilli, diretor executivo da rede de decoração Imaginarium; e Lee, da Balonè, de acessórios femininos, têm juntos 239 pontos de venda, muitos localizados nos mesmos shoppings e cidades espalhados pelo Brasil.

Serão mais 59 até dezembro. Conquistar cada um deles, em geral, exige um trabalho diário de garimpagem e muita disposição para brigar pelas melhores oportunidades. Há aproximadamente um ano, no entanto, os três decidiram deixar a rivalidade de lado para planejar uma nova fase de expansão de seus negócios.

Em junho de 2011, criaram uma quarta marca: a Love Brands, loja que reúne produtos das três franquias e só entra em cidades a cerca de 300 quilômetros dos grandes centros e com menos de 250 000 habitantes. A abertura de uma loja conjunta custa, em média, 60% menos do que uma empreitada solitária nesses mercados.

“Seria inviável partir para cidades menores sozinho”, afirma Lee. “Juntos, podemos ir atrás de consumidores com tempo e dinheiro, dispostos a comprar.”

Um estudo concluído em maio pela consultoria americana Aberdeen Group mostra que sete em cada dez empresários no mundo buscam alguma iniciativa de colaboração com outras empresas. É um comportamento cada vez mais comum — uma em cada quatro empresas iniciou a parceria nos últimos dois anos.

O alvo preferencial são companhias com as quais já existe algum tipo de relacionamento prévio — 48% colaboram com fornecedores e 48% dizem ter alguma parceria com clientes. “São vários os motivos para as parcerias, desde a necessidade de adquirir conhecimento em áreas novas até simplesmente cortar custos”, afirma Bryan Ball, vice-presidente do Aberdeen Group e responsável pela pesquisa. 

Deixar a rivalidade de lado é uma questão de pragmatismo, acima de tudo. Se não tivessem optado por entrar juntas em cidades pequenas, Puket, Imaginarium e Balonè provavelmente estariam até hoje limitadas a crescer apenas onde já atuavam. Em conjunto, minimizam o risco de fracassar.

A primeira loja foi inaugurada em São José do Rio Pardo, cidade de 52 000 habitantes do interior de São Paulo, em maio. A meta é abrir mais nove em 2012 — e outras 206 até 2016. Os empresários mapearam 71 cidades do interior de São Paulo, com cerca de 80 000 habitantes cada uma. “Conseguimos reunir o conhecimento de cada rede para montar uma operação eficiente”, diz Zilli, da Imaginarium. 

A meta de cortar custos aproximou Bic e Souza Cruz. Em 2008, a empresa francesa, conhecida por suas canetas, iniciou uma parceria com a fabricante de cigarros para reduzir o orçamento com logística. Inicialmente, a Bic começou a partilhar apenas a distribuição de isqueiros.

Desde 2009, os caminhões da Souza Cruz levam também pilhas, barbeadores e canetas para cerca de 300 000 pontos de venda. A Souza Cruz compra os produtos Bic, põe uma margem de lucro e leva às lojas. Tudo isso a partir de Uberlândia, no Triângulo Mineiro, onde está o centro de distribuição da fabricante de cigarros.

Em 2011, o volume de produtos da Bic vendidos pela Souza Cruz aumentou 52% em relação a 2010. Para a Bic, o tempo de estoque caiu de maneira drástica — de 50 dias para no máximo 20. “Com essa parceria, também conseguimos reduzir nossos custos”, diz Márcio Rosa e Silva, gerente de marketing da Souza Cruz. 

Inimigo íntimo

O medo de dividir informações confidenciais pode atrapalhar, sobretudo no caso da colaboração entre concorrentes. Em mercados extremamente competitivos, porém, algumas empresas veem nas parcerias mais vantagens do que percalços. É o caso da alemã BMW e da japonesa Toyota, que competem no mercado de carros de luxo, mas decidiram criar juntas um atalho para inovar.

Em março, as montadoras passaram a compartilhar custos e conhecimentos para desenvolver baterias para carros elétricos. A BMW também vai fornecer motores a diesel 1.6 e 2.0 para os carros da Toyota, que serão vendidos na Europa a partir de 2014. É a primeira vez que a montadora japonesa recorre a um concorrente em busca de motores.

“Um segredo para evitar atritos é identificar processos comuns, mas invisíveis aos olhos do consumidor”, diz o americano Evan Rosen, autor do livro The Culture of Collaboration, sobre colaboração entre fabricantes de veículos. 

Os problemas costumam aparecer com mais frequência quando não existe uma definição clara, desde o início, dos objetivos e dos processos em comum com o futuro parceiro. Para evitar que isso acontecesse, Bic e Souza Cruz criaram uma parceria com prazo de validade.

O acordo é renovado a cada dois anos — para que as duas partes possam reavaliar os ganhos e concluir se os termos ainda agradam a todos. Firmado pela primeira vez há quase quatro anos, o contrato deverá ganhar a terceira atualização no fim deste ano. Por enquanto, as duas empresas vêm ampliando o escopo do projeto.

“Deu tão certo que agora estamos negociando parcerias com outras empresas”, afirma Rosa e Silva, da Souza Cruz. “A experiência com a Bic deverá se repetir muitas vezes.”

Fonte: Exame