3 termos de inovação que todo empreendedor deveria conhecer

Quais são os termos de inovação que todo empreendedor deveria saber? Respondido por Lourenço Bustani, especialista em inovação.

Antes de uma reflexão como essa, é sempre muito importante ter em mente a diferença entre o que é simplesmente novo e o que é de fato inovador. Isso significa ver as coisas de forma mais ou menos complexa, entendendo o legado e os impactos que um mero produto ou serviço pode causar na sociedade. Por isso, separei três termos (ou valores) que vêm muito antes dos jargões do mercado e ao meu ver são centrais para toda e qualquer inovação.

1. Valor compartilhado

Muitas empresas ainda correm atrás do novo apenas para ganhar dinheiro. Querem ser as melhores, as mais populares, descobrir o que mais vende, o que a concorrência ainda não fez. Mas, a grande questão é que hoje, para vender, é preciso ressoar, e nessa direção a inovação só faz sentido se for melhor para todos. O valor compartilhado representa a capacidade de uma organização beneficiar de maneira orgânica todos aqueles que participam da sua existência, incluindo o seu cliente final.

2. Visão sistêmica

Para compartilhar valor, é preciso entender o todo e, portanto, ter uma visão sistêmica. Compreender que um negócio vai muito além das relações comerciais de compra e venda faz com que essas próprias relações comerciais estejam a serviço de contextos mais favoráveis a todos, sendo a inovação um caminho para a mudança sistêmica.

3. Lucro e propósito

Uma equação que deve estar sempre na parede, como um mantra. De um lado o lucro, força que leva a empresa a crescer e gerar valor. Do outro o propósito, visão que a faz catalisar e transformar esse valor em bem-estar, felicidade, consciência e engajamento. Lucro e propósito, em sinergia e equilíbrio, são ao meu ver a melhor definição para inovação.

Fonte: Revista Exame, por Camila Lam.

O que você e seu sócio têm em comum?

Escrito por Millor Machado, sócio-fundador da rede social Empreendemia

Depois de alguns anos empreendendo, uma coisa eu tenho como certa: escolher bons sócios é um dos pontos mais importantes para o crescimento de uma startup.

Vendo o meu exemplo (felizmente dei muita sorte nesse ponto!) e de outras startups que tiveram problemas na área, consegui identificar alguns padrões sobre quais características os sócios devem ter em comum para garantir uma boa relação. Entre essas, eu destaco três: grau de comprometimento, valores e visão.

Apesar de parecer uma coisa muito corporativa e não-prioritária para uma startup, ter uma definição formal de quais são os valores da empresa podem fazer uma grande diferença na tomada de decisões, principalmente nos primeiros meses, onde a incerteza sobre o modelo de negócios é maior.

Quanto antes você conhecer a opinião dos seus sócios sobre questões “polêmicas”, como sonegação de impostos, políticas de recompensa de funcionários, atenção ao cliente, etc, melhor. Uma hora ou outra será necessário tomar decisões sobre pontos como esses e saber que seus sócios estarão lá para apoiar é fundamental.

Para finalizar, um ponto que pode facilitar ou dificultar muito o dia-a-dia de uma startup é a visão sobre onde a empresa quer chegar e como fará para chegar lá.

É muito comum que as equipes estejam muito alinhadas sobre a visão de longo prazo do projeto, porém façam uma avaliação superficial sobre como farão para chegar lá.

Por exemplo, todos os sócios concordam plenamente sobre como será o produto daqui a 10 anos, mas possuem expectativas completamente diferentes sobre como ele será no lançamento. Um deles quer algo muito parecido com a visão final, enquanto outro quer lançar uma versão básica o mais rápido o possível e testar a reação dos clientes.

Definir prazos e o escopo de cada parte do projeto faz uma diferença gigantesca para manter todos na mesma página.

Fonte: Revista Exame, por Priscila Zuini. 

5 principais erros das pequenas empresas familiares

Quais são os principais erros na gestão de uma pequena empresa familiar? Respondido por Eduardo Ferraz, especialista em gestão de pessoas

As micro e pequenas empresas, no Brasil, geram mais da metade dos empregos com carteira assinada e, se acrescentarmos a participação dos empreendedores e seus familiares, teremos cerca de dois terços do total das ocupações no setor privado brasileiro. Apesar de sua enorme importância, muitas empresas de pequeno porte fecham as portas nos primeiros cinco anos.

Muitas empresas começam com um foco definido e depois de alguns meses passam a atuar em áreas que não têm absolutamente nada a ver com o negócio original. Isso acaba dividindo a atenção e prejudicando a melhoria do principal serviço ou produto da empresa.

Veja abaixo cinco erros comuns que se conhecidos e evitados pelo empreendedor podem diminuir as chances da empresa fechar. 

1.Falta de planejamento

A falha mais comum é o excesso de improviso gerado pela falta de um planejamento básico. Muitos empreendedores confiam demais em sua intuição e atuam na base da tentativa e erro olhando apenas o curto prazo.

2. Privilegiar parentes

Empregar parentes é absolutamente normal e, muitas vezes, necessário por uma questão de confiança e diminuição de custos. O problema começa quando não há controle de horários ou cobrança por resultados. Isso causa perda de autoridade e dá mau exemplo para os demais funcionários.

3. Misturar finanças

Misturar as finanças particulares com as despesas do dia-a-dia da empresa costuma causar um total descontrole de gastos. É fundamental ter contas bancárias separadas, definir uma retirada mensal fixa e ter disciplina para não usar o caixa da empresa para fins pessoais.

4. Não ter experiência

Os empreendedores de primeira viagem deveriam estudar muito bem os mercados que pretendem atuar antes de abrir qualquer negócio. É comum empresários falidos dizerem que jamais entrariam no ramo se soubessem como funcionava ou que teriam agido de maneira diferente se analisassem melhor o negócio.

5. Mau atendimento

Pequenas empresas deveriam dar enorme importância à satisfação de seus clientes e isso muitas vezes não acontece com a desculpa de que um serviço de primeira custa caro. Na verdade,o maior custo vem do mau atendimento que acaba afastando os consumidores e prejudicando o desenvolvimento de qualquer negócio.

Fonte: Revista Exame. Por Camila Lam

O que os recrutadores querem saber ao buscar referências

São Paulo – Buscar referências do trabalho de candidatos a uma oportunidade profissional até pouco tempo era uma prática restrita a alguns cargos específicos no Brasil. Mas com a expansão do mercado de recrutamento no país e a, consequente, necessidade de minimizar ao máximo os erros na contratação, os headhunters estão se valendo mais da prática.

Enquanto em outros países, o hábito mais corrente é o antigo chefe enviar uma carta de recomendação, por aqui, os recrutadores entram em contato por telefone com chefes, subordinados e clientes internos de empregos anteriores – geralmente, indicados pelo candidato. Todas as informações prestadas, garantem os especialistas, são mantidas em sigilo. 

“Na checagem de referências, é possível captar aspectos subjetivos que não conseguimos perceber na entrevista”, diz Gabriela Coló, da Havik. Por isso, segundo Adriana Prates, da Dasein Executive Search, geralmente, aos recrutadores com mais experiência é delegada a tarefa de contatar as pessoas que já trabalharam com o candidato em questão. 

Segundo levantamento da Havik, 59% das pessoas que já foram abordadas para contar sobre a experiência que tiveram com um antigo colega admitem serem transparentes durante toda a conversa de checagem de referências. De acordo com a pesquisa, tais pessoas mencionam não só os pontos positivos, mas até o que o candidato em questão ainda tem para desenvolver profissionalmente. 

Para 14%, a estratégia é apenas citar os pontos negativos – sem aprofundar. Já 9% dos entrevistados afirmam que só mencionam as qualidades do profissional em questão.

Confirmar informações

O objetivo mais básico dos recrutadores ao entrar em contato com antigos colegas de trabalho é simples: checar se as informações passadas pelo candidato são verdadeiras, de fato. Neste momento, cargos, promoções, funções, salário e motivo/contexto para a demissão entram na conversa. E, muitas vezes, o recrutador até entra em contato com o setor de RH da empresa para checar detalhes específicos. 

Quem doura a pílula ou conta uma mentira menos sutil pode ser desmascarado já neste momento, contam os especialistas. “Cerca de 80% dos profissionais falam que pediram demissão. Quando falamos com os antigos empregadores, percebemos que não foi bem assim”, conta Adriana Prates, da Dasein Executive Search. 

Checar valores e estilo

Confirmadas as informações básicas, é hora de saber, na prática, como era o profissional em questão. Primeiro, de acordo com Gabriela Coló, da Havik, o hábito é fazer perguntas abertas. 

“O que você tem a dizer sobre fulano?” ou “Como era a sua relação com ele?” são algumas das perguntas básicas para iniciar uma conversa do tipo. “As perguntas abertas trazem o que foi mais marcante sobre o profissional”, diz Gabriela. 

O estilo de gestão, a maneira como a pessoa lidava com a pressão ou com o trabalho em equipe, entre outros fatores, são colocados na mesa.

Descobrir problemas de comportamento

A partir do parecer da pessoa que está dando referência, o recrutador consegue “pescar” alguns indícios de problemas de comportamento por parte do candidato em questão. Se eles aparecerem, a regra é aprofundar. Mas, segundo Gabriela, a ideia é buscar essas informações de maneira natural, sem forçar.

Se tudo correr bem, todos os recrutadores lançam mão de uma pergunta chave: “Você trabalharia com esta pessoa novamente?”. A resposta (ou o simples titubear) podem revelar muito. 

Veja algumas das perguntas mais comuns na hora de checar referências:

1.O que você pode me dizer sobre o profissional X?

2.Como era a sua relação com ele? 

3.Ele foi demitido sem justa causa, o que aconteceu?

4.Como a pessoa executava o trabalho? 

5.Qual o principal resultado que o profissional trouxe para a companhia? 

6.Nos momentos em que era preciso agilidade para resolver uma questão, como ele reagia? 

7.Ele provocou algum conflito na empresa? 

8.Como era o relacionamento com os colegas, subordinados e chefes?

9.Como o profissional lidava com prazos? 

10.Você trabalharia novamente com esta pessoa? 

Fonte: Revista Exame, por Talita Abrantes.

3 cuidados ao ser colega de trabalho e amigo ao mesmo tempo

São Paulo – Os jovens querem que seus colegas de trabalho sejam a sua segunda família. É o que revela uma pesquisa publicada pelo site Business Insider. De acordo com o levantamento, 71% dos entrevistados (que nasceram depois de 1980) consideram importante esta proximidade com seus companheiros de expediente e 88% buscam locais de trabalho que sejam divertidos e sociáveis.

“É uma característica do jovem, até porque a geração Y tem mobilidade grande, é comum ver jovens migrando, trabalhando em outros locais e isso faz com que exista necessidade de aproximação”, diz Iracema Dias de Araújo Andrade, diretora técnica da Viva Talentos.

Alexandre Santille, CEO do LAB SSJ, consultoria de educação corporativa, concorda que querer estar conectado com os colegas de trabalho é uma característica dos jovens, mas faz uma ressalva. “Um jovem há 30 anos teria comportamentos parecidos, o que mudou é o fato de as pessoas passarem mais tempo no trabalho e também a tecnologia que traz uma facilidade de conexão”, diz.

Os dois especialistas afirmam que é possível, sim, conseguir a tão sonhada relação próxima com os colegas de trabalho e superiores, mas, afirmam, os jovens devem ficar atentos a alguns pontos. Confira quais são:

1.Separação de pessoal do profissional é necessária durante o expediente

Na noite anterior, todos podem ter saído juntos após o término do trabalho, mas, no dia seguinte, a relação profissional deve prevalecer, por exemplo, em uma reunião de feedback. "Separar os momentos é um aprendizado”, diz Iracema.

Já que os jovens usam a expressão 2ª família, Iracema cita um desafio que existe dentro do ambiente familiar. “É como na família, os pais querem ser amigos de seus filhos, mas também precisam educá-los e dar limites e, para isso, fazem a separação dos momentos”, diz.

Na opinião de Santille, a maturidade é o ponto crucial e que vai fazer toda a diferença na hora de fazer a distinção entre assuntos pessoais e profissionais. “O papel do gestor é ajudar o jovem a separar as coisas”, diz.

2.É melhor se conectar com pessoas que têm valores semelhantes aos seus

A relação de confiança estabelecida no ambiente de trabalho é o primeiro passo para quem deseja se aproximar de um colega ou do gestor também fora da empresa. Por isso, Santille recomenda que o profissional faça uma análise de perfil no sentido de buscar conexão com pessoas que têm valores e propósitos parecidos. “É trabalhar para gestores alinhados”, diz.

3.Procure empresas que promovam a integração

Um ambiente acolhedor e mais informal é o sonho de muitos jovens quando o assunto é a empresa ideal para trabalhar. Conforme a pesquisa, 88% dos entrevistados pertencentes à Geração Y querem isso.

 

“Já há esse movimento por parte de empresas que criam espaços integração e de acolhimento”, diz Iracema. A dica é buscar justamente locais que tenham a integração e cooperação dentro da sua política de recursos humanos e fuja de ambientes com competitividade exacerbada e estimulada por gestores.

Fonte: Revista Exame, por Camila Pati.

7 regras (e um contraponto) para administrar a Geração Y

São Paulo – Há mais de 20 anos, o Brasil não via uma juventude tão questionadora – ou, no mínimo, barulhenta. Concordando ou não com as manifestações e protestos, não dá para negar que há algo de diferente no comportamento dessa turma - seja na política ou no cotidiano profissional.

Quem está no mundo corporativo observando o comportamento desses jovens no dia a dia do trabalho já percebeu as diferenças há algum tempo. Autoridade e legitimidade, com eles, só se for conquistada. O chefe está com os dias contados – quem manda é o líder. E se eles não se sentirem honrados pelo seu esforço, saem em direção a outra empresa sem olhar para trás.

Em tempos de mão-de-obra  escassa, muitas empresas não se dão ao luxo de perder os jovens talentos. Márcia Luz, psicóloga, autora do  livro “Agora é pra Valer” (DVS Editora), dá sete sugestões para reter - e um bom motivo para demitir os famosos e temidos profissionais da Geração Y da sua equipe.

1. Não diga que ele está errado

Não adianta falar para jovem que ele está errado, tampouco mostrar todos os livros e experiências lidas e relidas para provar que uma ideia ou um projeto tem potencial para não dar certo. A orientação aqui é lançar mão das técnicas de coaching e ir conduzindo o raciocínio dos liderados.

“Faça perguntas fortes, que possam colocar a proposta dele em xeque, conforme ele for respondendo, ele verá que sua ideia pode estar mal fundamentada e procurará se informar e preparar melhor”, diz Márcia. “Provocando a reflexão através das perguntas, ele vai montando um plano de ação em mente.”

E se ele responder a todas as perguntas que pudessem conduzi-lo à desistência? “Dê uma chance. Pode ser que ele tenha descoberto, sim, uma saída para algo que não vinha funcionando como previsto”, afirma Márcia.

2. Busque decisões em equipe

Cabe à liderança conduzir e tomar todas as decisões. No entanto, os métodos poderão ser debatidos com o time, incluindo os mais jovens. “O líder levanta o problema e aponta o objetivo. Abrir a possibilidade debate sobre os caminhos para chegar ao alvo é um bom meio de valorizá-los”, diz Márcia, que acredita que decisões, quando tomadas em conjunto, ajudam a valorizar o potencial criativo dos mais novos e faz com que eles se sintam ouvidos.

3.Seja coerente

Esqueça os discursos pró-forma. Os mais novos cobrarão atitudes alinhadas com o que você afirma acreditar – por isso, não adianta dizer que não concorda com a decisão do altíssimo escalão, mas que cumprirá essas ordens porque “é melhor assim”. “O perfil da chefia vai ter de mudar, pois eles cobram coerência, não aceitam desrespeito nem decisões unilaterais”, diz Márcia.

4.Seja claro nos planos de carreira

Não é uma questão apenas de transparência. Eles querem saber exatamente o que você espera deles, para que consigam galgar postos (e salários) maiores. “Explique exatamente quais as possibilidades de desenvolvimento dentro da empresa e quais as competências e habilidades que ele precisará ter e conhecer para chegar em novos postos”, afirma.

5.Reduza a ansiedade

Se perceber que sua equipe de juniores muito afoita e ansiosa pelos próximos passos, Márcia sugere calma e um discurso conciliador. Somada à um feedback, uma boa conversa é infalível. “Eles precisam ouvir sempre que todo processo tem um tempo de maturação”, diz.

6. Ofereça (e peça) feedbacks

Regra de ouro para lidar com a turma mais jovem: não abra mão de dar o bom e velho feedback. “Eles querem saber onde estão errando e onde estão acertando”, diz Márcia. Eles usarão esse conhecimento a favor do próprio desempenho e, consequentemente, a favor da empresa.

7. Evite a frustração

Mais uma regra magna para a gestão de pessoas concentrada em jovens – crie mecanismos para observar o amadurecimento desses profissionais. Márcia menciona programas de estágio e de trainee. “Com essas ferramentas você consegue ter os mais novos dentro de casa pelo tempo suficiente para conhece-los e ver se eles têm, de fato, aderência com o perfil da empresa.”

O contraponto

No entanto, não tenha medo de demitir um jovem e estar perdendo a grande oportunidade de ter um Mark Zuckerberg dentro da sua equipe. “Uma empresa não precisa se apegar e achar que tem de aguentar até as últimas consquência”, defende Márcia. 

Para saber se vale a pena dispensar, observe se há postura proativa – aí ofuscada pela ansiedade e pela falta de direcionamento. Márcia afirma que, se houver essa postura, bastará fornecer mais feedbacks para que a rebeldia seja canalizada em eficiência. 

No entanto, se a postura é reativa, não vale o esforço. “Se você percebe que é um jovem que reclama de tudo, com uma postura sempre reativa, você terá uma maçã podre na equipe”, diz. “Demitir é a melhor opção para que a pessoa se encontre em uma empresa com seu perfil e não prejudique o time.”

Fonte: Revista Exame, por Barbara Ladeia

Como criar estratégias eficientes para motivar funcionários

São Paulo – Se você já sentiu, em algum momento, que aquelas grandes campanhas para trabalhar motivação da equipe não funcionam muito bem com o seu time, não estranhe. Talvez não seja somente na sua empresa que essas práticas de gestão de pessoas não trazem resultados tão significativos. Essa tem sido a principal conclusão de grupos recentes que tem unido o estudo da neurociência ao ambiente corporativo.

Na percepção da neurocientista e professora da Faculdade Santa Casa de São Paulo, Carla Tieppo, isso pode ser feito de forma mais efetiva – e barata. Ela vem acompanhando a corrente de pesquisadores que procuram usar o estudo do sistema nervoso como indicador do comportamento em ambiente corporativo. Mesmo que a sua equipe seja mais ou menos homogênea, é praticamente impossível acertar uma estratégia que motive todos a dar energia total em um projeto. “É preciso ter em mente que as percepções são sempre muito relativas”, afirma Carla. 

Por isso, nada melhor que conhecer de perto seus funcionários para, pelo menos, identificar quais os perfis que você tem no time. Um outro passo, na sugestão de Carla, é dividir seus colaboradores em faixas etárias na hora de pensar em práticas motivacionais. “Motivar de forma genérica é muito difícil”, afirma.

Os perfis utilizados pelos gestores de recursos humanos também pode ajudar. O importante é que os funcionários veja o esforço em compreendê-los – e em oferece-los as melhores opções para mantê-los com a energia alta.

Veja a seguir as características que norteiam três perfis etários – e seus desejos para manter a motivação.

Jovens (até os 30 anos)

Menos sugestionados pela remuneração, propriamente, os jovens tendem a se sentir mais envolvidos quando o trabalho envolve uma repercussão social ou uma interferência no coletivo. “A empresa tem de estar afinada com esse raciocínio típico do jovem, se sentir engajado ao vislumbrar o impacto do seu trabalho no mundo em que vive”, diz Carla. Não raro, a falta de comunicação transparente com os jovens os leva a abandonar seus postos de trabalho ao perceber que não encontrarão essa repercussão desejada com seu trabalho. “Aí a empresa investe em formação, treinamentos e acabam não conseguindo usufruir disso nos profissionais”, diz.

Na meia idade (entre os 30 e 50 anos)

Um enorme desafio dificilmente servirá como motivação para quem já alcançou alguma estabilidade na carreira. O respeito pelo trabalho e o conhecimento do valor de sua atividade para a empresa ajuda a manter a alto estima. “É preciso que ele se sinta artífice da construção da empresa”, diz Carla.

No entanto, o que atrai esse público, mesmo, é a possibilidade de ganhos adicionais. “Família e projetos de vida acabam sendo mais emblemáticos nesse caso.” Para aqueles perfis de indivíduos que tem a carreira como principal foco pessoal, o reconhecimento financeiro é ainda mais importante – e exige mais critério. “Um plano de promoções bem claro é sempre algo muito importante para quem está nessa fase”, diz. “É um retorno que eles esperam da carreira.”

Maduros (acima dos 50 anos)

Um bom desafio e o acréscimo de qualidade de vida são as principais moedas de troca com aquele profissional que esbanja experiência e precisa de um esforço maior para se manter estimulado. “Fundamentalmente, dá para começar a propor para ele alguma participação nos lucros ou um novo modelo de remuneração, desde que ligado aos seus desafios”, diz Carla. “Mais que isso, vale a pena beneficiar os hobbies e os exercícios em coletivo, uma vez que nessa a vida social tende a esfriar.”

Para os mais velhos, sempre tem de ter desafios novos, até porque nos desafios novos ele vai mostrar o quanto ainda tem de colaborar. O desafio tem de estar relacionando ao acréscimo de qualidade de vida para ele. O que ele começa pensar? O que ele leva para a aposentadoria, para a velhice, para os netos. Fundamentalmente começar a propor a ele alguma participação nos lucros, uma nova remuneração. Pensar em bônus ligados à metas.

Fonte: Revista Exame, por Barbara Ladeia.