Como criticar funcionários sem ofender

Especialista Eduardo Ferraz lista recomendações para que uma crítica seja bem feita.

Como levar críticas para um funcionário?
Respondido por Eduardo Ferraz, especialista em gestão de pessoas

Uma das habilidades mais difíceis para qualquer ser humano é criticar outra pessoa sem magoá-la ou deixá-la com raiva. Quando o crítico é o proprietário de uma pequena empresa, é ainda mais delicado, pois a convivência é diária e não existem níveis hierárquicos que filtrem as relações entre as partes. Se o líder é muito duro, pode ofender. Se é muito complacente, não consegue corrigir maus resultados. Para que a mensagem seja bem entendida e assimilada seguem seis dicas:

1- Filtre as informações
Procure analisar os fatos antes de tomar qualquer atitude. Tenha certeza de que a crítica é justa e descubra com que frequência a pessoa comete os mesmos deslizes. Isso lhe dará muito mais segurança para ser objetivo em suas colocações.

2- Acerte na intensidade
Falhas pequenas e esporádicas deveriam ser relevadas. Erros graves ou frequentes não poderiam ser tolerados. Promova as consequências proporcionais ao mau comportamento e variando desde uma simples advertência até a demissão por justa causa.

3- Critique o comportamento, não o indivíduo
Dizer que a pessoa teve um mau desempenho em uma tarefa específica é muito mais produtivo do que chamá-la de incompetente ou desqualificada. No primeiro caso, você enseja oportunidade de melhoria, no segundo, você dá a entender que a pessoa é um caso perdido e, se for isso mesmo, demita mas não a ofenda.

4- Controle suas emoções
Não eleve o tom de voz, não seja agressivo ou ameaçador, pois, se isso ocorrer, a pessoa ficará muito resistente e, ao mesmo tempo, ofendida. Também não tenha pena ou seja condescendente. Se a crítica é justa, deve ser feita de maneira equilibrada e segura.

5- Seja direto
Brasileiros tendem a ser culturalmente muito indiretos ao fazer críticas. Se isso acontecer, a pessoa poderá não entender onde você quer chegar e achar, inclusive, que você está falando sobre terceiros. Seja breve, direto e exemplifique com fatos suas observações.

6- Mostre boa vontade
Logo após criticar, explique que não há nenhum problema pessoal e coloque-se à disposição para ajudar o indivíduo a melhorar o desempenho ou o comportamento, deixando claro que você torce por ele.

Nunca é agradável criticar, mas se você seguir estas regras básicas, além de não ofender, provavelmente será respeitado por sua assertividade e dará oportunidades reais de melhorias à pessoa criticada.

 

Fonte: Revista Exame, por Eduardo Ferraz.

Marketing direto estratégico no mercado corporativo

Vender produtos ou serviços voltados para empresas é um processo de aproximação progressiva que pode levar muitos meses. Em alguns casos, anos.

O mercado é formado por poucas empresas que apresentam as características ideais – porte, ramo, cultura, etc. – para a concretização de negócios. Assim, a abordagem desses clientes potenciais deve ser planejada de forma estratégica, para assegurar o bom uso dos investimentos que serão feitos na prospecção de cada um deles.

O passo-a-passo do planejamento estratégico de vendas no mercado corporativo inclui as seguintes etapas:

1. Levante o universo a ser trabalhado – Selecione, nas listas disponíveis, as empresas que apresentam as características ideais de porte, ramo de atividade e localização geográfica. Obtenha, ainda, os nomes dos executivos que ocupam os cargos a serem abordados no processo de prospecção.
2. Conheça a fundo cada empresa – Realize ou contrate uma pesquisa junto às empresas selecionadas no passo 1 e levante as informações relevantes ao seu negócio. Por exemplo, quais equipamentos possui atualmente, qual é o fornecedor que presta o serviço X, há quanto tempo renovou sua frota de veículos etc.
3. Entenda a cadeia de decisão – Quais cargos estão envolvidos no processo de decisão da compra? Quem especifica, quem influencia, quem dá a palavra final? O que cada um deles vai valorizar no seu produto ou serviço? Entender quem é quem nesse processo e escolher os argumentos certos para cada um deles é essencial para o sucesso da estratégia.
4. Abra portas com uma carta – Agendar uma primeira reunião é o grande desafio. Envie uma carta impressa, personalizada, assinada uma a uma, com jeito de “carta de secretária”, para cada executivo da cadeia de decisão, utilizando os argumentos certos caso a caso. Conquiste a atenção, desperte o interesse, mas não entregue todo o ouro. Sugira uma reunião. Depois, entre em contato para agendá-la.
5. Registre detalhes do relacionamento – Registre todos os contatos, as impressões do seu executivo de negócio, os argumentos que mais sensibilizaram, o período em que irá se abrir uma janela de oportunidade e agende os próximos contatos. Identifique as empresas em que você não terá chance e as exclua do processo.
6. Mantenha seu nome na mente do comprador – Seus concorrentes também estão abordando as mesmas empresas. Assegure-se de que, quando chegar o momento da compra, o cliente lembre-se de você. Mantenha contato através do envio de cartas contando novidades, informativos com notícias de interesse, ofereça algum serviço gratuito, convites para eventos.

É essencial ter em mente que todos os passos da estratégia requerem disciplina por parte dos executivos de negócios, já que os resultados são obtidos a médio prazo.

 

Fonte: Revista VendaMais, por Sandra Camelier

5 dicas para uma gestão menos centralizadora

Especialista em liderança e gestão de pessoas lista recomendações para empreendedores que desejam ser menos centralizadores.

 

Como ser menos centralizador?
Respondido por Eduardo Ferraz, especialista em gestão de pessoas

Empresas bem sucedidas, principalmente as pequenas, dependem muito do esforço e do talento de seu líder para tocar a gestão do dia a dia. O problema é que, muitas vezes, esse sucesso acaba deixando o líder refém de si mesmo, pois centraliza todas as decisões, executa tarefas desnecessárias, atende todos ao mesmo tempo e ainda tenta planejar o futuro.

Isso pode ser bom para o ego de alguns, mas é péssimo para a saúde e muito arriscado para o negócio, já que se o líder ficar doente ou cometer alguns erros a mais a empresa afunda. Para melhorar a gestão da empresa e melhorar sua qualidade de vida, seguem algumas dicas práticas.

1. Delegue o operacional
Tarefas operacionais como atender telefonemas, checar estoques, pagar pequenas contas e verificar os pedidos de clientes, entre outras, deveriam ser delegadas para que sobre mais tempo para você dedicar a funções mais estratégicas.

2. Treine pessoalmente seus colaboradores
Líderes bem sucedidos têm uma maneira especial de fazer algumas tarefas como atender bem os clientes, calcular custos, definir a margem de lucro etc. Procure ensinar seus funcionários a executar essas tarefas como você faria.

3. Tolere pequenos erros
Por mais que você ensine, no início haverá pequenos erros que deverão servir como oportunidades para melhorias.

4. Estimule iniciativas
Quando você começar a descentralizar algumas decisões, com o passar do tempo, a confiança da equipe aumentará e as pessoas tenderão a ser mais autônomas e criativas. Estimule e elogie as melhores iniciativas.

5. Dê um tempo
Participar de treinamentos em outras cidades, visitar clientes, conhecer in loco as melhores práticas da concorrência ou procurar novas oportunidades de negócio, dará um tempo precioso para que seus colaboradores façam a gestão sem sua presença.

Se você praticar estas sugestões por pelo menos seis meses, observará que a produtividade aumentará, assim como a confiança na capacidade de seus colaboradores em realizar algumas tarefas tão bem, ou até melhor que você.

 

Fonte: Revista Exame, por Eduardo Ferraz.

Sem coesão, nenhum grupo funciona direito

Em uma equipe, cada membro, mesmo isolado, é identificado como seu representante — sem coesão, o resultado fica aquém do potencial do grupo.

São Paulo - Observe os torcedores e os jogadores em um estádio de futebol. Os torcedores têm dois objetivos: assistir ao jogo e motivar sua equipe. Os jogadores querem vencer o adversário.

Cada pessoa está assistindo à partida de forma individualizada, ainda que possa haver comunicação e energia coletiva. A equipe de jogadores também é um conjunto de pessoas, só que com algumas características bem específicas. Vamos a elas.

• Primeira: o objetivo é comum e compartilhado. Em outras palavras, todos os membros da equipe querem chegar ao mesmo lugar e têm a clara consciência de que só há duas possibilidades: ou todos chegarão juntos ou ninguém chegará.

• Segunda: as habilidades são complementares. Assim como não há uma equipe de futebol apenas com atacantes ou com zagueiros, e uma cirurgia não é feita só por cirurgiões ou anestesistas, em qualquer equipe um membro complementa o outro.

• Terceira: há perfeita sintonia entre os componentes da equipe no que diz respeito ao objetivo e também no que se refere às crenças, aos valores, ao jeito de ser daquela equipe. Senão, não há coesão. A equipe é reconhecida como uma entidade única, e cada membro, mesmo isolado, é identificado como seu representante.

• Quarta: existe sinergia entre os membros. Ela é fundamental. Sinergia é um conceito emprestado da ciência que explica que o resultado de uma reação química não é a simples soma dos componentes. É muito mais. Você não consegue beber oxigênio e hidrogênio. Mas, se juntar os dois na proporção certa, você terá água para saciar a sede. Da mesma forma, o poder de realização de uma equipe é muito s uperior à simples soma da capacidade de seus componentes.

• Quinta: a confiança está presente. Você já viu um jogador de futebol fazer um passe de calcanhar sem olhar para o companheiro de equipe? Isso não é irresponsabilidade — é confiança. Ele sabe que o companheiro está em seu lugar e fará sua parte. A confiança libera as pessoas a darem o melhor de si.

É isso. Se faltar uma dessas características, cuidado, provavelmente você não tem uma equipe. Tem um grupo, um bando, uma multidão, um flash mob. E, nesse caso, pode até ser divertido, mas não vai dar para fazer grandes conquistas.

 

Fonte: Revista Exame, por Eugênio Mussak.

Lucro com qualidade

Na busca por lucratividade e resultado rápido, as organizações pressionam suas equipes com frequência. Mas a lucratividade pode ser vista além da questão financeira. O lucro também tem a ver com a qualidade do clima no ambiente de trabalho, possibilitando o equilíbrio entre lucro e qualidade. Desperta nas empresas o interesse em olhar para o clima organizacional, que envolve fatores como competitividade, comportamento e comunicação.

“O importante é motivar e não estressar, porque vendedor motivado produz, mas vendedor estressado não apresenta resultados positivos”, afirma Ademar Telles de Menezes, gerente de vendas da Stoque Mercantil, que há 30 anos lida com equipes.

Na empresa onde ele atua, os líderes se preocupam com o clima organizacional, por isso agem de forma mais tranquila no ambiente de trabalho para evitar o stress das equipes.

Como gerente, ele precisa atingir metas, buscar lucratividade e acompanhar os resultados. Por isso, elabora estratégias para promover os produtos com maior facilidade e incentivar as equipes. E para manter o equilíbrio entre lucro e equipe motivada ele cobra, mostrando os números e comparando as equipes, mas de forma motivacional e não ameaçadora.

Telles ressalta que não existe uma fórmula para trabalhar com a área comercial, porque depende do produto, da empresa e do mercado. “O importante é manter a equipe sempre ‘acesa’ mostrando que a concorrência não para e que a empresa não pode parar”, finaliza.

Outro fator relevante da área comercial é fazer com que a equipe trabalhe sem haver necessidade de imposição. É o que ocorre com a equipe de Luciano Lagares Caetano de Almeida, que atua como gerente de vendas há quatro anos na PepsiCo. “A parte mais difícil da gestão da área de vendas é administrar essa situação de cobrança por resultado. O gestor tem que passar o objetivo de uma forma que consiga motivar as pessoas. Levamos essa situação para o lado do desafio, sem impor. Assim conciliamos a necessidade do objetivo com o alcance do resultado”, ressalta.

Almeida orienta os supervisores a fazerem acompanhamentos diários para visualizar o desempenho individual de cada um. Quando não há um bom desempenho por parte de algum vendedor, eles conversam para entender o motivo de não ter havido entusiasmo em relação ao desafio. E os líderes verificam porque esse desafio não gerou expectativa para esse vendedor, para tentar descobrir o que o motiva.

Segundo Almeida, a equipe tem que ser unida e para que isso ocorra é necessário bom relacionamento com as pessoas. Tem que existir uma relação de amizade e de confiança. Tanto da parte do supervisor como do vendedor de forma recíproca. “Quando a equipe acredita no líder e na empresa o resultado é satisfatório”, finaliza.

Para mostrar essa questão do clima organizacional o professor da Esamc de Uberlândia, Wladimir Fernandes Rezende, especialista em Marketing e em Estratégia Empresarial, explica como se encontra atualmente a situação das organizações quanto ao relacionamento entre empresa e equipe de vendas.

Algumas empresas erram quando exercem pressão exagerada, mostrando para as equipes que se não atingirem as metas ocorrerá algo ruim com elas. O ideal é mostrar que se atingirem os objetivos estipulados conquistarão algo que desejam. Algo que conquistaram pelo mérito. “Há empresa que cobra de forma tão negativa, que quando o vendedor atinge as metas não é mais gratificante para ele. A pressão foi tão exagerada que ganhar não tem mais sentido nenhum, então ele só pensa no dinheiro”, afirma Rezende.

Ainda de acordo com Rezende, é importante estimular as pessoas a conquistarem algo pelo prazer da conquista, ao invés de pensar somente na questão financeira. “A sensação de conquistar desperta a motivação. O sentido de realização deve ser cultivado. Porque vendedor satisfeito gera resultado positivo. E o vendedor que trabalha somente pelo dinheiro na primeira oportunidade deixará a empresa”. Outro ponto importante é com relação às metas. “Elas devem ser reais e alcançáveis para que os vendedores acreditem e se sintam motivados a realizarem”.

Qualidade no ambiente de trabalho

A qualidade no ambiente de trabalho também está relacionada ao comportamento e a facilidade de comunicação. Para ter bom relacionamento e boa convivência é necessário entender o jeito de ser de cada um. Pensando nisso, o consultor e professor Francisco José Fontes Werpel (Esamc), especialista em finanças e em recursos humanos, desenvolveu uma metodologia chamada RAEM, que é a arte de se relacionar com as pessoas. Onde o princípio é a empatia.

A palavra RAEM, é formada por siglas que representam cada característica do comportamento humano. Essas características se resumem em quatro perfis:

R= Realizadores E=Expressivos Sociais

A=Apoiadores M=Meticulosos

Realizadores (necessidade: realização) No relacionamento interpessoal, o indivíduo realizador conduz-se pela objetividade de ação, liderança e muita rapidez. É independente, não se envolve com problemas sentimentais e adora desafios. Há uma constante tendência para a busca e produção incessante de resultados em qualquer ação.

Sobre extrema pressão: é visto como arrogante, egocêntrico, agressivo e autoritário. O vendedor com esse perfil dominante é independente, resolve qualquer situação sozinho. Gosta de autonomia e se interessa por tarefas difíceis.

Apoiadores (necessidade: aceitação) No relacionamento interpessoal o indivíduo apoiador é visto como alguém sempre em busca do consenso. Seu traço dominante é o desejo constante de dar e obter apoio. Preocupa com o bem do próximo. Seu comportamento é tranquilo. O apoiador não toma atitude sem pensar, busca o equilíbrio. É leal, dedicado e tem alta capacidade de adaptação. Preocupa-se com o bem estar do ser e não do ter.

Sobre extrema pressão: Nesta fase as características que sobressaem são a passividade, a dependência, a insegurança, e às vezes, a prolixidade.

O vendedor com esse perfil dominante sabe fazer o elo entre o líder e a equipe. Traz o lado do apoio. Coloca-se no lugar do outro. E pode ajudar a manter a fidelidade do cliente.

Expressivo Social (necessidade: Reconhecimento) No relacionamento interpessoal conduz-se pelo entusiasmo, calor humano e é espirituoso. Sua constante tendência é a busca de aplausos ou reconhecimento pelos seus feitos. É visto como indivíduo amável, que toma iniciativa. É dramático, contagiante, alegre, falante, desinibido e sempre tem uma novidade.

Sobre extrema pressão: É visto mais como exaltado, que agride e ataca verbalmente as pessoas, irrefletido, irreverente, inconstante e inconsequente.

O vendedor com esse perfil dominante tem mais facilidade de se comunicar de se expressar com os clientes. É necessário deixá-lo em evidência sem ferir o seu lado expressivo.

Meticuloso (necessidade: segurança) Na relação interpessoal deixa-se levar por atitudes de maior ponderação. Muita lógica e pouca espontaneidade. Tende a ser detalhista em qualquer ação. É visto como conservador. É organizado e pontual.

Sobre extrema pressão: Algumas características se tornam mais perceptíveis, como a teimosia, a evasão, a impessoalidade, a obsessão e a tendência para as manias. O vendedor com esse perfil dominante jamais chega atrasado a uma reunião, e consegue manter tudo organizado. É pontual com o cliente.

Fontes ressalta que todos nós temos um pouco de cada uma das características, embora cada pessoa tenha sua dominante, podendo ser identificada através do comportamento. “Esse método foi elaborado para trabalhar com equipes de vendas para que o líder saiba como os vendedores se comportam, o que os desafia, o que os motiva, foi feita para entendê-los. Também pode ser utilizada pelos vendedores ao atender seus clientes, para criar motivos de compra e para facilitar a comunicação. Essa metodologia é útil para os públicos interno e externo”.

 

 

Fonte: Revista VendaMais, por Luzia Alves Castelo Branco

10 sinais de que a empresa é uma "assassina" de boas ideias

Especialistas mostram quais são os comportamentos que indicam que a empresa anda perdendo boas oportunidades de crescer (e ganhar dinheiro) com boas ideias

Todo mundo fala em inovação, mas na prática, por que é tão difícil fazer sua equipe trazer boas ideias? Há comportamentos nocivos nos gestores que são verdadeiros assassinos da criatividade.

Para Tennyson Pinheiro, sócio-fundador da Live|Work, consultoria de inovação em serviços, a falta de protagonismo dos funcionários é ainda o maior impeditivo à criatividade. Inspirados por Google, Apple e afins diversas empresas pelo mundo andam repetindo modelos de arquitetura e decoração modernos, na ideia de construir ambientes e equipes mais criativos. Autor do livro "Design Thinking Brasil", Pinheiro já dá o recado. “Se a mudança for só de fora para dentro acaba gerando uma esquizofrenia organizacional.”

Veja, a seguir, quais são os assassinos da criatividade mais perigosos para a gestão da empresa.

1 Falta de clareza dos objetivos

Uma ideia descolada dos alvos da liderança nunca alcança ao alto escalão – nem recebe recursos. “Se não houver clareza de direcionamento, as ideias nunca sobem para o status decisório. Fica sempre fazendo looping na média gerência”, afirma Maximiliano Selistre Carlomagno, sócio-fundador Innoscience.

Antídoto: Uma estratégia formal de inovação tende a eliminar os ruídos que possam haver entre os interesse da alta gerência e a base da corporação.

2 Departamentalização

Dividir a empresa em departamentos é um perigoso resquício da revolução industrial na visão de Tennyson Pinheiro, que usa a Apple como exemplo. “A Apple funciona até hoje com o uma startup. Não tem divisão de budget por área de negócio”, afirma Pinheiro. 

Antídoto: Colocar todos os funcionários em torno do mesmo objetivo não só unifica as metas como também abre espaço para mais projetos interdisciplinares, misturando profissionais de diversas áreas. 

3 Excesso de previsibilidade financeira

Tudo bem, todo mundo sabe que empresas não têm tempo nem dinheiro a perder. Mas nem sempre uma ter uma ideia é sinônimo de garantir que ela vá funcionar. “Em lugares como esse, enquanto você não provar que vai dar certo, não vai conseguir mostrar a ideia para ninguém”, diz Carlomagno. 

Antídoto: Colaborar para que a ideia caminhe conceitualmente é a melhor alternativa. Carlomagno sugere questionar, antes do orçamento, quais são as informações ainda desconhecidas. “Gerir ideias é sempre um processo de descoberta”, afirma.

4 Falta de prioridades

Deixar todos os processos correndo em paralelo pode ser uma ótima saída para quem não tem segurança para abrir mão deste ou daquele projeto, mas é a pior forma de gerir novas ideias. “O empresário ou gestor nunca gosta de abrir mão dos projetos, então deixa tudo meio aberto, sem coordenação nem direcionamento claros”, afirma Carlomagno.

Antídoto: Olhar cada projeto de forma individual e profunda pode ajudar a eleger as prioridades. “Pergunte-se se esse projeto tem uma pegada alinhada com a estratégia da empresa ”, diz o especialista. 

5 Incoerência entre discurso e avaliação de desempenho

Para Pinheiro, programas de inovação com prêmios esporádicos em dinheiro não mudam o status quo criativo da empresa. “Essas ferramentas que funcionavam em uma época em que o funcionário odiava o trabalho. Hoje o que procuram é motivação e paixão pelo que se faz: isso não se conquista pagando prêmios eventuais para boas ideias.”

Antídoto: Coerência é fundamental para que as equipes continuem gerando ideias e não se sintam vencidas pelo descritivo de funções. Se criatividade for cobrada, é importante que ela também apareça nas avaliações de desempenho e, é claro, na política de salários e cargos da empresa. 

6 Ansiedade

O comportamento da liderança é sempre o principal condutor da ação das equipes. No processo criativo não é diferente. Carlomagno afirma que inovação e criatividade são setores “orientados pela ansiedade”. Ao primeiro sinal de que a ideia não foi tão bem recebida quanto esperado, líderes e funcionários já abrem mão daquele projeto que, inicialmente, parecia a galinha dos ovos de ouro da companhia. “As pessoas pulam fora do projeto antes dele mesmo acontecer”, diz. 

Antídoto: É essencial ter paciência e, principalmente, estar pronto para fazer pequenas alterações nos projetos a cada frustração o erro identificado. 

7 Competitividade entre as equipes

Criatividade não combina com competitividade – dentro do mesmo time, é claro. Em vez de estimular os funcionários a melhorar o desempenho, a criação de ambientes competitivos dentro da mesma “casa” gera conflito, o que não favorece em nada a inovação. “Criar é um processo colaborativo”, afirma Tennyson Pinheiro. 

Antídoto: Se cada funcionário for cobrado individualmente – e não por presença, influência, capacidade de persuasão, entre outros -, o ruído tende a diminuir. Evitando inclusive a sensação de injustiça que acontece diante da promoção deste ou daquele colega.

8 Desconfiança e excesso de crítica

Se quando um empregado vem com uma nova ideia, o líder desconfia se vale a pena investir hora de trabalho do funcionário no projeto, pode ter certeza: a gestão de criatividade pode estar em perigo.  Confiar que cada um fará sua parte é fundamental para quem pretende ter uma gestão criativa. “Quando as pessoas se sentem livres para fazerem seus trabalhos, elas retribuem essa liberdade com amor e paixão pelo que fazem, o que naturalmente amplia a capacidade criativa”, diz Pinheiro. 

Antídoto: Uma primeira oportunidade está na redução de elementos desmotivadores, como atitudes que reduzam a autoconfiança e a independência do funcionário. “A fogueira da motivação já está acesa normalmente. Basta os gestores não desmotivarem o empregado.”

9 Comportamentos padronizados

Tem gente que vira até piada na equipe: “fulano é o pessimista” ou “beltrano acha que tudo pode dar dinheiro”. Pois é, o fato é que esses comportamentos padronizados tendem a ser uma corrente de chumbo para a capacidade criativa dos funcionários. “Se o líder for sempre o ´advogado do diabo` na hora da ideia, ele nunca executará nada”, diz Carlomagno. 

Antídoto: Cada estágio do processo criativo merece um tipo de comportamento de toda a equipe. Há o momento certo de ser entusiasta assim como há o momento ideal para o olhar crítico. Técnicas para gerar melhores ideias podem ser boas ferramentas.

10 Chicotes psicológicos

Por falar em papéis errados, é fundamental lembrar que nenhum funcionário estará confortável para criar quando precisa compor um personagem que não o representa. Desde a obrigatoriedade do terno e a proibição do piercing até casos mais graves como exigir comportamentos que não deixem o funcionário à vontade, qualquer desencaixe pode ser nocivo. “Como você pretender ter um cara motivado se o empregado é obrigado começar o dia negando a si mesmo?”, diz Pinheiro, da Live|Work. “Uma pessoa que tem de rejeitar seus princípios ou sua imagem para começar o dia não poderá criar de forma eficiente.”

Antídoto: Empresas devem sempre evitar rotular o seu estilo de funcionário – seja pelo comportamento ou até mesmo pelo visual. Prevalecerá sempre o bom senso, evitando assim empregados quadrados, que dificilmente terão ideias “fora da caixa”.

Fonte: Revista Exame, por Bárbara Ladeia

O líder e sua equipe

 Duas verdades indiscutíveis no mundo da Fórmula 1: a) os grandes campeões são extremamente habilidosos; b) os grandes campeões são excelentes acertadores de carros. Quem afirma isso são os donos de equipes e, claro, seus engenheiros e mecânicos, a turma que suja as mãos de graxa. Afinal, são estes últimos quem têm de conversar com pilotos como Ayrton Senna, Michael Schumacher, Alain Prost e, mais recentemente, Sebastian Vettel.

Empiricamente, todos já sabíamos que um bom gerente faz toda diferença em uma equipe, mais ainda se ele estiver locado na área comercial. Pois, recentemente, um estudo foi divulgado, nos Estados Unidos, demonstrando que um bom gestor eleva a produtividade de uma equipe em 10%. Segundo Kathryn Shaw, economista da Universidade de Stanford e uma das responsáveis pela pesquisa, os outros são Edward Lazear e Christopher Stanton, o mais importante para ser um bom chefe é saber ensinar e motivar seus colaboradores. “Se um funcionário teve um bom gestor, ele foi impactado de modo permanente, pois aprendeu a fazer um trabalho melhor. Por isso, um chefe que ensina tem valor para sempre”, afirma ela, enfatizando que mais importante que motivar é ensinar.

O líder é a soma das partes de sua equipe. Se ele não conseguir fazer com que seu grupo de pessoas renda o máximo, estará falhando em sua missão. Essa união de mentes e braços diferentes é uma das poucas coisas que não se pode imitar em uma empresa. Tecnologias e maneiras de trabalhar são copiadas ou substituídas, mas sua equipe e seus colaboradores, são únicos.

Mão na massa – Laura Tomimatsu é diretora de novos negócios da LC Restaurantes, organização especializada em refeições terceirizadas e infraestrutura de áreas de alimentação. Em dois anos de empresa, Laura mudou uma série de processos internos, especialmente na área comercial, que resultaram em melhorias importantes, como inovação nos ambientes e nos serviços. Refeitórios industriais foram reestruturados, deixando de lado o aspecto monótono e resultando em restaurantes modernos. Cozinhas foram readaptadas com novos equipamentos. Gerentes nutricionistas passaram a atuar in loco e a ter autonomia para a tomada de decisões de acordo com as necessidades de cada cliente.

A parte de treinamento dos funcionários, que já era realizada com constantes avaliações, palestras, simpósios, programas de integração junto aos clientes, práticas de atendimento, criação e desenvolvimento de receitas, também foi aprimorada com a gestão executiva, contemplando todas as áreas, desde a administrativa, a técnica, até a operacional.

Laura Tomimatsu desenvolveu ainda estratégias comerciais que foram fundamentais para alavancar o negócio da LC. Suas ideias inovadoras fizeram com que a empresa adentrasse nos segmentos de saúde, educação e hotelaria marítima. E, para atuar em cada um desses segmentos, Laura buscou profissionais que tivessem experiência, vivência prática, bons relacionamentos e conhecimentos sobre cada setor. O resultado não poderia ser outro, o faturamento da LC, em dois anos, cresceu 30%.

Anderson de Assis Alves é gerente da filial do Armazém Paraíba na cidade de Esperança (PB). A empresa pertence ao Grupo Claudino & Cia. Ltda e conta com 40 lojas nos estados da Bahia, Pernambuco, Ceará e Paraíba. Em 2012, Anderson teve a ideia de distribuir as assinaturas das revistas VendaMais e Liderança para toda a sua força de vendas. A equipe deveria ler as publicações e indicar as matérias de maior interesse. Então, em reuniões periódicas, esses conteúdos eram discutidos. Além dessa prática, o gerente também passou a participar de programas de capacitação. Entre eles, a ExpoVendaMais, encontro anual de vendas promovido pela Editora Quantum.

Os resultados não tardaram a aparecer. “A leitura das duas revistas e a participação em programas de capacitação disponibilizaram ferramentas que nos permitiram conseguir atingir nossas metas e proporcionaram a conquista, pelo segundo ano, do prêmio de melhor loja em 2012. Também conquistamos o prêmio de melhor loja em qualidade e quantidade em vendas e de loja número um do TOP 10 do Armazém Paraíba”, conta Anderson.

A frase é de Michael Porter, grande referência em estratégia e vantagem competitiva: Perspectiva + alta capacidade de construir relacionamentos = 50 pontos a mais de QI. Porter valoriza tanto a capacidade de construir relacionamentos quanto a de gerenciar egos, desejos e expectativas. Fazer sua equipe avançar como um único corpo e mente é indispensável para uma empresa excelente. Mas ele vai além e acrescenta o termo “perspectiva” à equação, que é a capacidade de identificar tendências e o que é importante para todos.

Ou seja, unem-se pessoas certas e bem lideradas aos objetivos da empresa. O resultado não pode ser diferente: uma empresa muito mais preparada para o mercado competitivo, que valoriza seus clientes internos e, consequentemente, seus clientes externos. Uma roda de sucesso.

O gerente personal trainer – Atletas usam personal trainers para ajudá-los a atingirem o pico da performance. Trabalhar com os melhores treinadores é prática comum entre os “feras”. Em vendas, não é diferente. Bons vendedores seguem o exemplo dos melhores atletas: procuram um treinador profissional (você, gestor) e recebem algumas lições.

Gestores como Laura, da LC Restaurantes, e Anderson, do Armazéns Paraíba, são especialistas que sabem como provocar mudanças estruturais, ajustar comportamentos e estimular atitudes corretas, reforçando essas práticas e medindo o progresso em relação aos objetivos estabelecidos. Eles focam em objetivos de longo prazo, porque essa é a natureza das mudanças, principalmente comportamentais.

Bons gestores, de maneira geral, utilizam-se, ainda que inconscientemente, de um sistema bem simples:

• Levantamento/diagnóstico – Começam revendo o básico. Comparam o que o vendedor está fazendo com o que teria de ser realizado. Um bom gerente ajudará seus vendedores a terem uma visão objetiva do seu próprio jogo – incluindo o que querem alcançar –, avaliando habilidades existentes e o que ainda falta ser desenvolvido para que ele e sua equipe atinjam os objetivos desejados.
• Implantação de mudanças – Depois disso, bons gestores descrevem um programa de desenvolvimento de técnicas e habilidades que seus vendedores têm de seguir para melhorar. Esse programa inclui novas técnicas, atividades e comportamentos alternativos. O gerente personal trainer é um expert em identificar os pontos fracos, dando instruções passo a passo e aconselhando o profissional de vendas sobre como superar obstáculos ou modificar comportamentos improdutivos. Isso significa que ele observa cada um de sua equipe pessoalmente para identificar no que estão falhando. Como em qualquer mudança, os vendedores resistirão e ficarão desconfortáveis com os novos comportamentos, além de frustrados com a demora no aparecimento das melhorias, no começo, período em que começarão a questionar se deveriam voltar aos velhos hábitos, mais confortáveis, ou aprender a superar seus desconfortos, persistindo na implantação das novas práticas. Muitos gerentes e vendedores escolhem o conforto em troca da melhora em seus resultados.
• Treinamento – Para a maioria das pessoas, níveis mais altos de performance não surgem apenas de treinar. Isso, por si só, não é garantia de que a produtividade individual ou os resultados organizacionais vão melhorar. Trabalhar com um personal trainer é um processo de focar nos aspectos comportamentais da performance comercial e fazer com que a competência média aumente. Veja bem, não é uma substituição ao treinamento, mas sim uma maneira de aperfeiçoá-lo.
• Mensuração de resultados – Indicadores de performance são essenciais não apenas para garantir que uma determinada atividade seja realizada, mas também para que possamos aprender com o processo. Na página 52 desta mesma edição, sob o título Dinheiro não é tudo, mas é 100%, você encontrará uma exposição detalhada sobre a importância de se utilizar de parâmetros de controle do que se objetiva de uma equipe bem estruturada. Como os mais eficientes técnicos de qualquer atividade esportiva, mensurar e controlar o desempenho de seus atletas/vendedores é um dos fatores mais importante e menos compreendido em qualquer atividade comercial. Bons gestores medem e controlam.

Então, se você quer que sua equipe tenha resultados melhores, independentemente das situações externas, seja um gerente personal trainer. Não deixe a acomodação vencer a prática diária da melhoria.

Fonte: Revista VendaMais, por Julio Clebsch

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