Gestão Ativa de Vendas - Você sabe o que é isso?

Até quem não é chegado em futebol sabe que esse é o time a ser batido. Com seu estilo único de jogar, criado e maturado por Josep Guardiola, para muitos é a síntese do futebol-arte. Quem tenta compreender a forma de jogar do Barcelona percebe que todos os jogadores movem-se o tempo todo, sempre próximos uns dos outros, procurando formar um triângulo, onde quem tem a posse da bola pode sempre oferecê-la a um companheiro de equipe (sempre em movimento). Claro, tudo isso fica muito fácil de realizar quando você conta com Messi, Iniesta, Xavi, Davi Villa...

Guardiola aposentou-se, ou encontra-se em um período sabático, mas quem o substituiu continuou a reger a “orquestra” com maestria. O Barcelona continua a encantar plateias do mundo inteiro. E você deve estar perguntando: o que isso tem a ver com vendas?

Assim como times memoráveis, equipes comerciais memoráveis não são construídas do dia para a noite. Para começar, precisam de um mentor ou, melhor, um gestor. E estes, precisam ter uma “estratégia de jogo” bem definida, de uma metodologia (processo) adequada e de indicadores eficientes. Tudo isso deriva em uma equipe competente. Sim, exatamente nessa ordem, caro leitor. Formar uma equipe de alto nível pressupõe saber o que se quer (estratégia), como se quer fazer (método, processo), quem fará e de que forma isso será acompanhado, mensurado (indicadores).

São poucas as empresas que dedicam tempo e recursos para criar uma equipe de vendas única. Até porque somos muito imediatistas. No exemplo do futebol, o estilo de jogar do Barcelona foi desenvolvido uma década atrás, quando seus dirigentes investiram na visão de um gerente visionário: Josep Guardiola.

Peter Drucker, em seu livro O gerente eficaz (Ed. LTC), afirma que gestores bem-sucedidos têm em comum, sempre, um método, um sistema. Segundo ele:

1.   Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo.

2.   Gerentes eficazes focalizam uma contribuição externa. Ou seja, conduzem seus esforços para resultados.

3.   Gerentes eficazes constroem baseados na força – suas, de seus superiores, colegas e subordinados; e nas forças da situação, isto é, no que elas podem fazer. Não se baseiam no que não podem fazer (fraquezas).

4.   Gerentes eficazes se concentram nas poucas grandes áreas onde uma execução superior produzirá resultados excelentes. Forçam-se a estabelecer prioridades e a manter suas decisões.

5.   Gerentes eficazes, finalmente, tornam decisões eficazes. Sabem que isso, acima de tudo, é uma questão de sistemática – os passos certos na sequência certa.

Estratégia de vendas – Neil Rackham, um dos maiores pensadores na área de vendas, afirma que um dos principais pilares da gestão comercial é a definição de uma estratégia de diferenciação, posicionamento e, se for o caso, reposicionamento.

Foi o que aconteceu com a Unicred Litoral e Norte Catarinense, cooperativa de crédito que vende seguros e previdência para seus 10.400 cooperados. Segundo Ricardo Candeloro Campoi, assessor de negócios da Unicred, até meados de 2010, a cooperativa ‘atendia’ seus cooperados, ou seja, não havia uma distinção de equipe de vendas muito clara. Não se pensava de forma consultiva a relação entre cooperativa e cooperado. “Era ‘cômodo’ deixar os boletos com a atendente para o pagamento. Nossa cooperativa precisava mudar isso, pois os cooperados usavam a cooperativa, mas não faziam negócio com ela”, explica Campoi. Foi necessário uma mudança de estratégia e de cultura. Foram adquiridos e criados espaços nas agências com ATM’s (caixas automáticos) para auto atendimento, e amplamente divulgados os novos canais de atendimento (Internet Banking). Os funcionários, que até então “atendiam” os cooperados, foram todos direcionados para fazer negócio. Houve uma ruptura no conceito de atendimento, onde antes o colaborador ficava 70% do tempo na parte administrativa e 30% fazendo negócio. Toda a parte administrativa foi transferida para os canais de atendimento e o colaborador ficou 100% livre para realização de negócios, fazendo uma consultoria financeira para o cooperado e atendendo suas necessidades de acordo com os produtos e serviços que a Unicred disponibiliza para eles.

Metodologia de vendas – Outro pilar importante na avaliação de Neil Rackham é a criação de uma metodologia de vendas que seja encarada como processo, no qual os vendedores possam ser treinados e desenvolvidos nas melhores práticas e nas atividades de maior sucesso.

Marcelo Miranda, consultor em vendas com mais de 32 empresas em sua carteira de clientes, é um fervoroso adepto desse pensamento. Ele criou e desenvolveu uma metodologia de gestão comercial baseada em tempo e estatística, que denominou de “Bus Driver”. “Imagine um motorista de ônibus. Ele inicia seu expediente às 8 horas da manhã, cumpre sua rota e encerra o expediente, digamos, às 18 horas. Assim deve acontecer com o profissional de vendas”, afirma Marcelo.

Para o consultor o vendedor não tem que ficar conversando durante o expediente sobre o resultado do jogo, sobre problemas com a esposa. “Ele tem de começar o dia atendendo, prospectando, fazendo pós-venda, até o dia acabar”. O método “Bus Driver” permite acompanhar o trabalho hora a hora através de um sistema de metas (não só de vendas, mas de contatos, de vistas, etc.) on-line também hora a hora. A ferramenta é de muita valia para os gerentes, pois auxilia a identificar quem da equipe não está indo bem, além de municiar o gerente com informações para que ele possa trabalhar individualmente os colaboradores na busca por melhor desempenho.

Rogério de Carvalho Mendes é Diretor Comercial da Marluvas Calçados de Proteção. Ele conta que a empresa se desenvolveu através da gestão de indicadores. “Todo gestor de vendas deseja e busca incessantemente o aumento de suas vendas, mas o que a maioria não sabe é que essa vontade de ganhar mais e lucrar mais passa, necessariamente, por um processo organizado, de estabelecimento de metas e de gestão, o qual somente por meio de indicadores poderá fazer a medição e a avaliação da eficiência da estratégia estabelecida”, afirma Rogério. Estabelecer metas condizentes com a realidade de mercado é fundamental. Na Marluvas, utiliza-se uma ferramenta que tem o PIB como identificador de lacunas mercadológicas a serem preenchidas. “O PIB é uma ferramenta de extrema importância na identificação de lacunas, por apresentar o potencial, seja ele financeiro, seja de público por cidade, estado ou país. Cruzando o seu volume de vendas existente com o potencial por cidade ou estado, você perceberá as lacunas. Uma vez identificadas, só será preciso estabelecer as táticas para extrair o resultado”, conta o diretor.

Já na Unicred, segundo Ricardo, foram criadas as Assessorias de Negócios: Seguros e Previdência, Cartões e Cobrança, Pessoa Jurídica. Os assessores se reportam ao gerente de negócio da cooperativa, que por sua vez ao gerente geral. “Nas agências, há a mesma distinção de área: negócios e administrativa. O gerente da agência conduz a equipe de gerentes de relacionamento, que é responsável pela área de negócios. Hoje a cooperativa está com 10 agências e 36 gerentes de relacionamento. Estes gerentes de relacionamento são a força de venda da cooperativa”. A Unicred possui metas bem definidas. Elas são por colaborador (divididos por 36 gerentes de relacionamento), ou seja, se uma agência possui dois colaboradores, ela ficará com 2/36 avos da meta da cooperativa. O colaborador já entra na cooperativa sabendo de sua meta mensal. O controle das metas é por agência e a cobrança é em cima do gerente de cada agência. A gestão é dele, assim como a meta”.

A troca constante de informação entre lojistas, representantes e indústria é o método empregado pela Cisco Skate, empresa que produz tábuas para skate. Segundo Osni Ribeiro, gerente comercial, a partir de um relatório de acompanhamento, ele confronta a entrada e saída dos pedidos dos clientes. “As trocas de informação tanto com os representantes quanto com os lojistas, desenvolvem-se orientações a partir do que o publico consumidor está procurando e exigindo, a fim de direcionar o caminho do atendimento de toda esta cadeia e responder pelo anseio de cada um destes”. O método de gerenciamento de Osni é um controle simples de entrada de pedidos, faturamento e fluxo de compra por cliente. “A partir da meta anual, mediante o gráfico de vendas mês a mês, são definidas as metas. É possível muitas vezes alguma região se destacar um pouco mais que outra devido a alguma ação. É lógico que se alguma região estiver apresentando um comportamento diferente do usual, ou seja, tenha uma baixa nas vendas, conversamos com o representante e vemos o que é possível para reverter tal situação”, comenta Osni.

Indicadores – Na maioria das empresas brasileiras, as equipes de vendas são gerenciadas com base em objetivos (exemplo: sua meta é de R$ 100.000,00) e não em processos (exemplo: para vender R$ 100.000,00, que é sua meta, você precisa contatar todos os clientes A de sua carteira semanalmente, os clientes B duas vezes por semana e os clientes C uma vez por mês).

Para Marcelo Miranda, uma metodologia como o “Bus Driver” permite extrair informações estratégicas para o gerente – volume de vendas por loja, por vendedor, margem de cada venda, faturamento, venda agregada, etc. – hora a hora. As decisões e os ajustes são sempre rápidos. Ele faz com que os gestores evoluam daquele estilo “paizão” motivador, que só diz para o vendedor “vamos lá, campeão!”, para um gestor de verdade, que diz “vamos lá, campeão! Quero que você faça cinco ligações por dia, foque o produto A, com margem de lucro ‘x’ e três novos clientes por mês!”.

Na Marluvas, segundo Rogério, dois indicadores merecem destaque: a) crescimento da base de clientes, para tanto foi diminuído o prazo de inativação de um cliente de 12 meses para seis meses; b) aumento da positivação de clientes. “O cruzamento dos dois indicadores nos dá a seguinte situação: se trouxer qualquer cliente para base, em um primeiro momento, aumentam-se os dois, mas em seis meses posso ter um decréscimo da base de ativos. Ou seja, se quero ir bem nos indicadores tenho que trazer para base clientes corretos e que permanecerão ativos”, explica o diretor comercial.

É fantástico quando uma equipe bem orquestrada começa a desempenhar muito além das metas, com menor esforço, só porque todos entenderam o que têm de fazer. Isso só é possível com a criação de processos de vendas, indicadores que controlam as etapas do processo e um sistema de gestão baseado nesses indicadores.

METODOLOGIA NA PRÁTICA

Como é a prática diária de um processo de gestão em vendas? Pois bem, este humilde jornalista que vos escreve teve a oportunidade de verificar. Marcelo Miranda, idealizador da metodologia “Bus Driver’, convidou-me a acompanhar por um dia a aplicação desse processo em uma rede de lojas com 25 pontos de venda. O ritmo de trabalho é intenso. Confira:

·         07h Checagem de todos os números do dia anterior, ranking do dia por loja, por regional, por vendedor. Estabelecem-se as estratégias comerciais para o dia corrente.

·      08h Reunião com todos os gerentes regionais. Passam-se as instruções gerais, situação e as ações comerciais de cada regional.

·         09h Hora do faturamento. O dia começou em todos os pontos de venda. Inicia-se o acompanhamento hora a hora

·         10h Marketing. Programação das ações de comunicação que serão veiculadas em dois dias: comerciais de televisão, que produtos anunciar, quais serão as ofertas, plano de mídia. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         11h Marketing. Avaliação das ações de comunicação do dia anterior (o que vendeu bem ou não). Acompanhamento das metas hora a hora.

·        12h Cobrança dos resultados de todas as filiais. Acompanhamento das metas hora a hora. Primeiras ações sugeridas para “tirar o atraso”.

·         13h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         14h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         15h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         16h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         17h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         18h Reunião com o departamento financeiro. Objetivo: pressão para liberação de crédito aos clientes como forma de facilitar a obtenção das metas estipuladas para o dia.

·         19h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         20h Prévia dos números de faturamento do dia. Meta batida, festa. Se não, “porrada”. Reunião para estabelecer ações para o próximo dia, principalmente para os pontos de venda que não se saíram bem.

A era da Gestão Ativa de Vendas

Há alguns anos, em um grande callcenter, uma gestora me chamou para exemplificar algo que abriu uma nova perspectiva. Ela me pediu para observar durante uma semana alguns resultados. Então passou uma listagem com 50 nomes para uma vendedora, caso conseguisse vender deveria marcar um “x” no sim, e anotar o valor da venda ao lado do nome do cliente. Para outra passou 50 folhas de papel com um nome em cada, e pediu que armazenasse em duas pilhas, uma para os que compraram e outra para os que não compraram, também com o valor ao lado. Nos dias seguintes refez o teste aumentando o número de clientes na lista e alternando as vendedoras e os modelos. Ela me pediu para observar o resultado, mas concluiu antes que eu. O número que dava melhor resultado era o de 50 clientes e os que vinham escritos um cliente por folha era o de melhor resultado, que o que vinha com uma lista de clientes. A empresa tinha um sistema para controlar isso, mas ela demonstrou nas listas para ser mais lúdica. Todos os dias era a mesma rotina, sempre testando e procurando o melhor desempenho, controlando os resultados. Ao final do dia fazia uma breve reunião com cada membro da sua equipe para analisar o resultado, que incluía mix, rentabilidade e, claro, faturamento. Também, passava a lista do dia seguinte, com meta por cliente, baseado na meta mensal para, caso tivesse tempo, o vendedor desse uma olhada, afinal, eram clientes da sua carteira, e poderiam fazer apontamentos antes de ligar. Isso funcionava em um callcenter, mas será que com vendedores externos também?

Desde então observo uma mudança de postura dos gerentes comerciais de alto desempenho, o modelo de gestão de vendas está se tornando cada vez mais ativo e isso parece ser imprescindível. Em uma consultoria em 2012, comunicamos para os representantes comerciais que os clientes da sua carteira, sem compra há mais de 90 dias, seriam retirados de suas bases. A grande maioria pediu uma listagem dos clientes, deixando claro que não tinham controle, e o gestor comercial me olhou perplexo e disse:

– Isso é um absurdo, eles têm tudo no sistema e por vezes mando um relatório.

Mas estava claro que poucos olhavam para o sistema, e menos ainda liam o relatório. Era preciso emitir uma listagem para ele, e mais, se esse é um padrão de comportamento do grupo, o gestor deve enviar uma listagem e cobrar o resultado e fim. Sei que já citei esse exemplo, mas veja que é preciso que o gestor assuma uma postura diferente. Uma gestão ativa de vendas. Se sua equipe não assume uma postura desejada por você, assuma você. E pare de reclamar.

Claramente está inaugurada uma nova era, um novo momento, uma gestão mais próxima, mais direta. A tecnologia (assunto da próxima edição da VendaMais , que está imperdível) ajuda a ter informações, mas claramente não muda a atitude das pessoas. É preciso chamar para a ação constantemente. Essa é função do gerente comercial.

Sei que muitos de vocês podem estar pensando que é melhor trocar o vendedor, mas confesso que não tenho visto isso dar um resultado significativo nos clientes da nossa consultoria. Treinar certamente é uma opção, mas não basta. É preciso acompanhar resultados de perto, definir estratégias e planos de ação e estar próximo da sua execução. 

Plano de Ação

Mesmo quando falamos em planos de melhoria de desempenho mais táticos, é necessário traçar um plano de ação junto com cada membro da sua equipe e monitorar de perto seu cumprimento. Quando você determina um plano de ação e não cobra, está jogando por terra sua credibilidade como líder. Por isso, determine poucos tópicos, de preferência trace um cronograma com um passo a ser desenvolvido de cada vez. Vejo líderes estabelecendo planos e reclamando que suas equipes não cumprem. Ora, debata exaustivamente o plano, mas depois que o mesmo foi determinado, fazer com que seja cumprido é uma obrigação do líder.

Dia desses um grande gestor, que respeito muito (e participou na matéria sobre gestão ativa de vendas), Osmar Della Valentina, agiu ao meu lado. Ele dirige um grupo que tem entre suas atividades uma grande rede de varejo. Todas as lojas têm acesso ao relatório de rentabilidade on-line, mas ao meio-dia ele passa os olhos e vê quem está abaixo, e se for um padrão repetitivo ou não, liga para cobrar. Você pode se perguntar, mas todos têm acesso as informações do sistema? A resposta é sim, mas se ele for esperar que todos leiam, pode ser tarde demais.

Estou falando aqui da relação de gerentes com vendedores e representantes comerciais também, eles precisam de uma gestão ativa, tomando todos os cuidados que a legislação exige, mas você não pode negligenciar essa função.

Com reuniões é a mesma coisa, algumas empresas têm duas reuniões por dia com sua equipe comercial, isso funciona para eles, não quer dizer que seja um modelo padrão. Quantas reuniões são necessárias para uma gestão ativa de vendas? Cada empresa determina seu modelo, mas a falta de encontros coletivos ou individuais, pessoais por telefone ou vídeo não pode ser, em 2013, justificativa para a falta de alinhamento ou distanciamento do grupo.

Se você reclama que manda relatórios e sua equipe não lê, que o sistema apresenta as informações, mas sua equipe não consulta ou que você solicita ação e eles não agem, está claro que quem precisa agir é você. Temos sempre como funções do líder “treinar (acima de tudo), controlar (sempre), motivar e cobrar (quando necessário). Essa é a verdadeira ordem de importância, e não pode ser subvertida, mas pela complexidade assumida pela área comercial, o controle e acompanhamento de perto dos resultados (e principalmente dos métodos para atingi-los) aliado a uma análise constante e cobrança do cumprimento do plano de ação estabelecidos, ganhou uma importância especial. Chegamos a era da gestão ativa de vendas.

Fonte: Revista Venda Mais - Edição 02-2013, por Júlio Clebsch

Em paz com o consumidor

Para algumas empresas, atender bem o cliente é tão importante quanto a qualidade do produto ou do serviço que oferecem - o que é possível aprender com elas

Até pelo histórico de má qualidade nos serviços de utilidade pública — os constantes apagões no setor elétrico em diferentes regiões do país e a recente punição da Anatel às operadoras de telefonia celular são alguns exemplos disso —, os brasileiros habituaram-se nos últimos anos à nada agradável rotina de seguir de perto os rankings de reclamações em Procons e outras instituições de defesa do consumidor.

Pouca ou nenhuma atenção é dada às companhias que vêm fazendo sua parte, a despeito do tamanho ou do setor em que atuam. Com estratégias relativamente simples — como conversar sobre o tempo com quem está do outro lado da linha —, empresas como O Boticário, Coca-Cola, Natura, Bradesco e Porto Seguro foram consideradas campeãs em atendimento ao consumidor no último ranking elaborado por EXAME, em parceria com o Instituto Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC).

Além delas, General Motors, Ambev, LG e GVT aparecem entre as que mais melhoraram seu serviço ao longo de 2011 — hoje, elas contam com níveis de satisfação superiores a 70%, patamar considerado altíssimo em qualquer parte do mundo. Para essas empresas, atender bem seus clientes é tão importante quanto oferecer produtos ou serviços de qualidade.

“Em 2011, 92% das empresas classificadas no ranking fizeram algum tipo de pesquisa de satisfação com os clientes. Em 2010, esse número não passava de 70%”, diz Alexandre Diogo, presidente do IBRC. Sejamos justos: reclamação, toda empresa recebe. A diferença está no modo como elas lidam com essas queixas. Os clientes das telefônicas estão aí para comprovar.

O Boticário

Posição no ranking: 1º lugar

Em uma empresa conhecida por vender batons, perfumes e outros mimos, era de imaginar que o volume de ligações para o serviço de atendimento do Boticário fosse relativamente pequeno. Pois não é o que acontece.

A empresa praticamente dobrou de tamanho no ano passado, chegando a quase 3 000 lojas no país, e viu-se obrigada a aumentar 55% seu call center para dar conta de quase 2 000 ligações por dia — isso sem falar nos 4 000 e-mails e nas 8 600 mensagens diárias nas redes sociais.

Para criar um atendimento mais personalizado — os atendentes são treinados para, por exemplo, perguntar sobre o tempo na cidade onde está o consumidor —, a companhia substituiu 60% de sua antiga equipe de atendimento. “Precisávamos criar uma cultura nova, mais próxima do consumidor”, diz Andrea Motta, presidente do Boticário.

Com um atendimento mais longo e informal — a média de tempo de ligação é de 7 minutos, ante 3 minutos em um banco —, o índice de satisfação do consumidor saiu de 87% para 93% em 2011, com 90% dos casos resolvidos logo no primeiro contato.

A empresa começou a divulgar suas campanhas publicitárias nas redes sociais dois dias antes da estreia na TV para sentir qual seria a reação do consumidor. No final de 2010, o Boticário reeditou um anúncio sobre o Dia dos Namorados depois que um punhado de consumidores reclamou das cenas no YouTube. 

Coca-cola

Posição no ranking: 2º lugar

Mesmo com um índice de satisfação considerado elevado, na casa dos 90%,  a Coca-Cola conduziu no primeiro semestre de 2011 uma minuciosa pesquisa com seus consumidores para identificar eventuais problemas em seu atendimento.

Descobriu, entre outras coisas, que muitos deles estavam descontentes com o tempo de troca dos produtos e com a forma com que os representantes da empresa agiam na hora de substituir garrafas com problemas — um deles elogiou os atributos físicos de uma consumidora, que ameaçou processar a companhia. 

A partir desse levantamento, a Coca-Cola reduziu o tempo médio de troca dos produtos de sete para dois dias e passou a treinar os 18 distribuidores da marca para que oferecessem tratamento personalizado ao consumidor.

Cada representante da empresa agora recebe um histórico da reclamação do consumidor antes de visitá-lo e é orientado a pedir desculpas específicas em nome da marca (se, por exemplo, o cliente machucou o dedo enquanto abria uma latinha de refrigerante, o representante é orientado a fazer perguntas sobre seu estado de saúde). 

Com isso, a Coca-Cola encerrou 2011 com 94% de satisfação do consumidor. “Vamos repetir essa pesquisa a cada seis meses, até chegarmos a um atendimento impecável”, diz Rino Abbondi, vice-presidente de técnica e logística da Coca-Cola. 

American Express

Posição no ranking: 3º lugar

Ao renegociar os contratos com as equipes terceirizadas de atendimento ao cliente, a empresa de cartões de crédito American Express, que pertence ao Bradesco, aumentou de 89% para 96% o total de reclamações resolvidas logo na primeira ligação.

Pelas novas regras do banco, esses fornecedores passaram a ser remunerados não com base na quantidade de chamadas recebidas, como é de praxe no setor, mas de acordo com o índice de solução dos problemas. Se há melhora nos indicadores internos de qualidade no atendimento, a empresa de call center recebe até 20% mais pelo minuto de ligação atendida.

A redução das queixas no Procon pode elevar em mais 5% o montante pago à companhia. O novo sistema deu tão certo que o Bradesco já estuda estendê-lo às demais áreas do banco. “No fim, saiu mais barato para a empresa atender bem o cliente”, diz Alexandre Monteiro, diretor da área de cartões do Bradesco.

Natura

Posição no ranking: 4º lugar

O descompasso entre o que acontecia no dia a dia das consultoras e o que diziam os sistemas de monitoramento interno sempre foi uma das maiores causas de insatisfação entre as vendedoras da Natura. Os executivos da companhia não faziam ideia, por exemplo, se a entrega de um pedido  estava atrasada — eles apenas tinham certeza de que ele havia  deixado o centro de distribuição. 

Com base em uma pesquisa feita no início de 2011, a Natura mudou seu sistema de controle para enxergar, de fato, o que se passava com o produto até que ele chegasse à casa das consultoras. Paralelamente, a companhia construiu oito centros de distribuição para diminuir pela metade o tempo de entrega — e evitar desvios pelo caminho.

Para fazer do atendimento uma prioridade em todas as áreas, a Natura incluiu o índice de satisfação das consultoras (que fazem o meio de campo com os consumidores) na composição do bônus de todos os executivos. No ano passado, o número de ligações para a Natura caiu 24% em comparação a 2010.

Porto Seguro

Posição no ranking: 5º lugar

A cada mês, a seguradora Porto Seguro tem de administrar mais de 2,5 milhões de ligações de clientes, a maior parte com dúvidas e reclamações sobre assuntos tão díspares quanto a fatura do cartão de crédito, carros que não ligam e geladeiras que não gelam.

Para dar vazão a toda essa demanda, a diretoria da empresa decidiu dar poder à linha de frente — além de serem treinados para resolver cada caso sem precisar ler um script enervante, os atendentes do call center foram encorajados a telefonar aos principais executivos da Porto Seguro para sanar eventuais dúvidas.

Cabe aos atendentes, por exemplo, decidir se um segurado pode usar um guincho extra, por conta da empresa, dependendo da  situação em que se encontra. “A regra que prevalece em nossas centrais de atendimento é: se você não sabe, alguém na empresa sabe. É só procurar”, diz Sonia Rica, diretora de relacionamento da Porto Seguro. A empresa tem atualmente a maior taxa de retenção de clientes do setor, na casa dos 80%.

GM

Posição no ranking: subiu 22 posições - do 86º para o 64º lugar

Para se preparar para uma nova safra de lançamentos — foram quatro modelos novos só em 2011, sem contar as reestilizações —, a General Motors redesenhou seu serviço de atendimento ao consumidor. 

Além de integrar o tradicional sistema telefônico ao de internet e redes sociais, a empresa extrapolou os limites do call center. A GM passou os últimos dois anos reformando as oficinas de 500 concessionárias espalhadas pelo Brasil, deixando-as, digamos, “apresentáveis” aos olhos do consumidor. 

Ao mesmo tempo, criou uma espécie de universidade móvel para treinar mecânicos e vendedores — elas funcionam dentro de três caminhões. A ideia é que o consumidor discuta com o mecânico a melhor maneira de resolver eventuais contratempos com o carro — e não apenas receba um orçamento com o que precisa ser feito das mãos de um vendedor.

A GM está entre as empresas que mais subiram no ranking do IBRC em 2011, passando da 86ª para a 64ª posição. Como acontece em outras empresas da lista do IBRC, a GM criou metas de satisfação de clientes para diversos cargos — de vendedores a mecânicos de concessionárias. Os vendedores têm de cumprir uma série de requisitos, como ligar para os clientes três dias após a compra para checar o grau de satisfação com o carro.

Fonte: Exame, por Carolina Meyer

Pesquisadora brasileira na Universidade de Lisboa compara desigualdades no Brics

Entre as cinco maiores economias emergentes, o Brasil foi a que mais diminuiu a desigualdade socioeconômica nas últimas duas décadas. A conclusão consta de estudo comparativo, feito no ano passado com base em dados secundários (de organismos multilaterais internacionais como as Nações Unidas e o Banco Mundial) e publicado pelo Observatório das Desigualdades da Universidade de Lisboa.

Segundo a autora do estudo, Maria Silvério (mestranda em antropologia na área de migrações, globalização e multiculturalismo no Instituto Universitário de Lisboa), o Brasil é, entre os países do Brics (grupo formado pelo Brasil, a Rússia, Índia, China e África do Sul), o único que “conseguiu diminuir consideravelmente a desigualdade de renda nos últimos 20 anos, saindo de um [coeficiente de] Gini de 0,61 em 1990 para 0,54 em 2009”. No índice (um dos mais usados para comparações socioeconômicas entre países), criado pelo estatístico italiano Corrado Gini,  zero representa a igualdade total de renda.

Em intervalos de tempo nas duas últimas décadas, Maria Silvério observou que os demais países tiveram concentração de renda. “A África do Sul obteve um crescimento acentuado no Gini, que passou de 0,58 em 2000 para 0,67 em 2006 (...) A Rússia apresentou grandes oscilações no Gini, que foi de 0,24 em 1988 para 0,46 em 1996. Em 2002, o índice caiu para 0,36 e voltou a subir em 2008 para 0,42 (…) A China e a Índia apresentaram em 2005 um coeficiente de Gini de 0,42 e 0,37, respectivamente”, mostra o trabalho.

Os dados revelam que apesar da melhoria, o Brasil ainda é o segundo maior em desigualdade entre as grandes economias emergentes - só não é pior que a África do Sul que, até meados da década de 1990, vivia sob o apartheid (regime político e econômico de segregação racial). “O que chama a atenção no Brics é que o Brasil tem pessoas tão pobres quanto as mais pobres do mundo e tão ricas quanto as mais ricas”, explicou a pesquisadora à Agência Brasil.

Na opinião de Maria Silvério, a diminuição da desigualdade e o consequente aumento da classe média podem favorecer o crescimento da economia brasileira. “Normalmente, o que mais faz um país crescer é a classe média, que consome muito. Por ser classe média, tem expectativa de crescer mais ainda – o que fomenta a economia com maior circulação de bens e a compra de automóveis e imóveis”; avalia.

Além do coeficiente de Gini, Maria Silvério comparou a situação de homens e mulheres, a escolaridade e o acesso à saúde no Brics. À exceção da África do Sul, aumentou a expectativa de vida e diminuiu a mortalidade infantil entre as economias emergentes nos últimos 20 anos. O Brasil  apresentou o maior crescimento da expectativa de vida (7,2 anos) e tem, juntamente com a China, a população com idade mais longeva (73,5 anos), em média.

A Rússia tem os melhores indicadores de mortalidade infantil e de escolaridade. No ex-país socialista, a mortalidade caiu de 27 mortes de crianças (até 5 anos) para cada mil nascidos (em 1990) para 12 óbitos na mesma proporção (em 2009). O Brasil teve a queda mais acentuada: de 56 para 21 mortes para cada mil nascidos e está à frente da Índia e da África do Sul (66 mortes).

Sobre a escolaridade média dos adultos, o Brasil (com 7,2 anos) apresenta pior indicador do que a Rússia (9,8 anos), a África do Sul (8,5 anos) e a China (7,5 anos) – superando apenas a Índia (4,4 anos). A escolaridade entre os emergentes é mais baixa que nos Estados Unidos (12,4 anos), na Alemanha (12,2), no Japão (11,6) e na França (10,6).

No Brics, o Brasil é o país com a maior proporção de mulheres com o ensino médio completo Para cada grupo de mil homens com essa escolaridade havia (em 2010) 1.054 mulheres com o mesmo tempo de escola.

Na China, há a maior proporção de mulheres no mercado de trabalho. Para cada função de homem empregado, havia 0,805 função de mulheres (dado de 2009). No Brasil, a proporção é uma função de homem para cada 0,734 de mulheres empregadas.

Fonte: América Economia

Melhor com elas nos conselhos de administração

Pesquisas relacionam a presença feminina no conselho de administração a bons resultados financeiros - e ajudam a trazer pragmatismo à discussão sobre diversidade no comando das empresas.

A paulista Flávia Almeida e a carioca Deborah Wright­ encontram-se pelo menos uma vez por mês para pegar um voo em São Paulo rumo à sede da rede de varejo de moda Lojas Renner, em Porto Alegre. Elas são hoje as duas mulheres entre os oito profissionais a participar das reuniões mensais do conselho de administração da varejista, que faturou 2,9 bilhões de reais em 2011.

É a proporção mais equilibrada entre homens e mulheres ao longo de mais de três décadas de existência do conselho da empresa. Deborah chegou em 2008, e foi a segunda mulher contratada para compor o time (depois da consultora Glória Kalil, que permaneceu entre 2005 e 2007).

Na Renner, ela tem sua quarta experiência num conselho. Flávia, que já trabalhou na consultoria McKinsey e dirigiu a holding Morro Vermelho, dos controladores da Camargo Corrêa, chegou em outubro de 2011 para sua sétima passagem nesse nível. “Tem sido uma experiência muito intensa”, diz Flávia. “Como se trata de uma companhia de capital pulverizado, as principais decisões dependem quase integralmente da posição do conselho.”

Casos como o de Flávia e Deborah são raríssimos no Brasil. Hoje, as mulheres ocupam apenas 5% das vagas nos conselhos de administração no país. E o dado, é bom lembrar, inclui herdeiras — um universo estimado em pelo menos metade desses postos. A presença feminina nesse nível, no entanto, começa a deixar de ser exceção no mundo.

Um levantamento realizado pelo banco Credit Suisse com 2 360 empresas em 46 países mostra que 41% delas tinham mulheres no conselho em 2005. No ano passado, já eram 59%. A presença feminina, de acordo com o estudo, está associada a resultados melhores.

O lucro das empresas com pelo menos uma mulher no conselho cresceu mais — 14%, ante 10% das demais companhias — e o endividamento foi menor. Recentemente, dois levantamentos distintos realizados pela consultoria McKinsey e pela organização americana Catalyst, voltada para a promoção das mulheres no mercado de trabalho, chegaram a conclusões semelhantes.

“Há uma correlação clara que nos permite afirmar que a diversidade de gênero ajuda a trazer resultados melhores”, diz Mary Curtis, diretora do Credit Suisse, responsável pela pesquisa. 

A constatação adiciona um argumento pragmático a um debate essencialmente teórico. Uma teoria, aliás, quase tão recente quanto o próprio avanço das mulheres nas empresas. A primeira conselheira de administração de uma companhia nos Estados Unidos foi Lettie Pate Whitehead, na Coca-Cola, em 1934. (Lettie, diga-se, era herdeira de um dos criadores do modelo de engarrafamento da bebida.)

Levou mais de sete décadas para que uma executiva finalmente sucedesse outra na história corporativa americana. O fato só se deu em maio de 2009, quando Ursula Burns assumiu a presidência executiva e do conselho de administração da Xerox no lugar de Anne Mulcahy. A partir dos anos 60, diversos pesquisadores passaram a investigar o comportamento feminino no escritório na tentativa de estabelecer suas peculiaridades.

Boa parte deles concorda que elas tendem a ser mais colaborativas e avessas ao risco em relação aos colegas do sexo masculino. Houve quem aventasse que, se as mulheres fossem maioria em Wall Street, o mundo teria se livrado do colapso financeiro em 2008. É uma análise que faz sentido estatístico, mas obviamente a regra não se aplica a todos de maneira uniforme.

Os próprios especialistas reconhecem que é possível encontrar mulheres com traços de comportamento ditos masculinos e vice-versa. A aplicação prática desses conceitos, portanto, sempre representou um terreno pantanoso. 

Os defensores do aumento da participação das mulheres no comando das empresas se atêm cada vez menos às eventuais vantagens das características tipicamente femininas e mais ao discurso de que a diversidade por si só torna as equipes mais eficientes. Estudos acadêmicos recentes mostram que a simples presença de uma pessoa diferente no grupo, seja com relação ao gênero ou à origem, faz com que os participantes de uma discussão se comportem de outro modo.

“Se todos têm o mesmo perfil, em geral o consenso é atingido mais rapidamente”, diz Katherine Phillips, professora de liderança e pesquisadora da Universidade Columbia, em Nova York, que estuda a tomada de decisões em grupo. O contrário ocorre em times heterogêneos, em que há mais argumentação e uma variedade maior de considerações antes de chegar a um ponto comum.

Pessoas diferentes normalmente possuem pontos de vista distintos, o que naturalmente gera mais debate. Além disso, há a influência de outro aspecto menos consciente. “As pessoas resistem a discordar radicalmente de alguém que se pareça muito com elas mesmas”, afirma a pesquisadora.

Mais questionamento

Manter vozes dissonantes, porém, não significa criar um ambiente de trabalho mais fácil. A vantagem da diversidade decorre justamente de um ambiente com mais argumentação e questionamento, o que em geral tira as pessoas da zona de conforto. “É curioso como os participantes das pesquisas tendem a achar que o trabalho entre iguais é mais produtivo porque é mais rápido”, diz Katherine.

Uma certa dose de conflito pode ser menos agradável, mas certamente tende a ser mais eficiente para os negócios. “Começa a existir a consciência de que é preciso criar ambientes de trabalho mais questionadores para manter a competitividade”, diz Susan Stautberg, diretora da Woman Corporate Directors, organização americana que promove a diversidade de gênero nos conselhos.  

Uma barreira física para elevar a participação de mulheres nos conselhos é sua escassez ao longo de toda a estrutura corporativa. Nos Estados Unidos, elas representam apenas 15% dos presidentes de empresas. No Brasil, não chegam a 5%.

“Muitas nem se veem nessa posição porque imaginam que conselheiros são sempre os homens mais velhos, que já passaram pela presidência de uma companhia”, afirma Ana Paula Chagas, sócia da empresa de recrutamento de altos executivos Heidrick Struggles, em São Paulo, e representante no Brasil da Woman Corporate Directors.

Para manter a diversidade de perfis, algumas empresas nos Estados Unidos têm cada vez mais indicado membros para o conselho que nunca ocuparam a presidência. A executiva americana Sheryl Sandberg, vice-presidente de operações do Facebook, é um exemplo disso. Hoje ela participa de quatro conselhos de grandes empresas (um deles no próprio Facebook, desde junho deste ano).

“A situação tende a se reverter gradualmente”, afirma Deborah Wright, de 55 anos, que tem uma filha. “Quando comecei minha carreira, simplesmente não havia mulheres no topo das empresas brasileiras. Hoje, a situação já é bem diferente.”

Para forçar a velocidade dessa ascensão, alguns países recorreram à criação de cotas. Em 2003, a Noruega se tornou pioneira ao exigir que 40% dos assentos do conselho de empresas do país fossem dedicados a mulheres — de fato, o país é hoje o que mais tem representação feminina nesse nível no mundo.

Países como Itália, Bélgica e Austrália logo tomaram medidas semelhantes. Atualmente existe uma discussão para que a regra passe a valer na União Europeia até 2020 para todas as empresas com mais de 250 funcionários. No Brasil, tramita no Senado um projeto de lei para garantir 40% de vagas para mulheres no conselho de administração de empresas estatais.

“Somos contra porque essa medida só ajudaria a criar uma segunda categoria de conselheiros, que seriam desconsiderados na prática pelos demais integrantes”, diz Sandra Guerra, presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

“O quadro atual deve mudar porque as pessoas entenderam que se trata de uma questão de mérito, uma busca por resultados melhores.” É um argumento que ganha força à luz de pesquisas como a do banco Credit Suisse: se ter mulheres no conselho proporciona resultados melhores, as próprias empresas terão interesse em tê-las por perto — sem que nenhuma lei precise forçá-las a isso.

Fonte: Exame

As empresas caíram nas redes sociais

O Facebook e o Twitter já mudaram a maneira como mais de 1 bilhão de pessoas se relacionam. Agora é o mundo dos negócios que começa a sentir seu enorme poder de transformação.

No fim de 2011, a fabricante de brinquedos dinamarquesa Lego lançou um desafio — tanto a seus mai s ardorosos fãs quanto a simples indivíduos desejosos de embolsar uns trocados. Funciona assim: quem tem uma sugestão de novo produto para a Lego deve fazer um projeto, colocá-lo em votação e fazer campanha para ganhar 10 000 votos.

Tudo isso dentro do site Lego Cuusoo, uma espécie de rede social desenvolvida pela empresa. Quem alcança a votação mínima tem seu projeto avaliado pelos engenheiros da Lego. E, caso o projeto seja aprovado e o brinquedo acabe nas lojas, ganha o equivalente a 1% das vendas.

Dois garotões toparam o desafio e se deram bem. Eles desenvolveram uma versão “Lego” para o jogo de videogame Minecraft, que já vendeu 10 milhões de cópias. O projeto levou 48 horas para alcançar os 10 000 votos (e derrubou os servidores), a empresa encampou a ideia e, lançado em junho, o Minecraft Lego já sumiu das prateleiras. “Não temos nenhuma peça em estoque”, diz Tim Courntey, executivo da Lego responsável pelo site Cuusoo.

Quando começaram a surgir, as redes sociais logo foram tachadas de inúteis, sobretudo pelos pais que viam seus filhos passar horas babando em frente ao computador. E, no início, pode ser que a crítica fizesse mesmo algum sentido. Mas, aos poucos, as redes foram mudando, e os usuários também.

Hoje, abrigam currículos, servem de site pessoal para profissionais li­berais — e os pais também passam horas babando na frente do computador. Com as empresas, tem-se observado uma mudança semelhante. Nos primeiros anos, executivos enxergavam sites como Orkut e Facebook como uma amea­ça.

Era preciso “fiscalizar” o que se dizia. Outra obsessão era disputar com os concorrentes quem tinha o maior número de “fãs”. Tudo muito interessante, até que as empresas começaram a perceber que as redes sociais também são o lugar certo para ganhar dinheiro, inovar, vender — e, claro, continuar dando aquela fisca­lizada básica no que se diz.

A Lego é um dos milhares de empresas que encarnam essa mudança de atitude. Um estudo recente da consultoria Deloitte mostra que 52% dos executivos consideram as redes sociais importantes para o negócio. E 86% deles afirmam que essa importância crescerá nos próximos três anos.

Dado o ritmo alucinado das transformações, muitas empresas presentes nas redes sociais ainda estão rodando num “software” antiquado — há aquelas que chegam a usar a lista de seguidores para mandar spams, algo que já era condenável quando os e-mails se popularizaram, há cerca de 15 anos.

“Vivemos um início parecido com o boom do comércio eletrônico, no final da década de 90”, afirma o brasileiro Alexandre Hohagen, vice-presidente do Facebook na América Latina. “Todo mundo queria estar lá, mas poucos sabiam o que fazer.”

Hoje, as experiências mais bem-sucedidas em redes sociais mostram que o caminho, depois de aberto, melhora o atendimento ao consumidor, cria novos canais de venda e ajuda até mesmo na concepção de novos produtos. Até o poder “fiscalizador” das redes sociais acaba gerando efeitos positivos para o negócio, como vem acontecendo com o Bradesco.

Quando um correntista descontente reclama pelo telefone, sua insatisfação pode ser ouvida pelas poucas pessoas ao redor. Um comentário negativo numa rede social pode chegar a milhares de pessoas. Por essa razão, o banco começou a fazer atendimentos por meio do Facebook e do Twitter em 2010.

“Hoje, o cliente recebe uma mensagem minutos depois de fazer um comentário negativo no Facebook ou no Twitter”, afirma Luca Cavalcanti, diretor de canais digitais do banco. Um dos efeitos das redes sociais no banco foi o surgimento de duas­ categorias de clientes.

Os que continuam fazendo suas reclamações pelo telefone esperam, em média, até dois dias por uma solução. Muitos daqueles que recorrem às redes sociais veem suas demandas atendidas em algumas horas. Como essa mudança não passou despercebida pelo público, a média mensal das ligações ao SAC do Bradesco caiu de 455 000, em 2011, para 260 000, neste ano.

Não deixa de ser curioso que uma ação defensiva — proteger o banco de críticas — tenha servido para melhorar o serviço de relacionamento com os correntistas, pelo menos com a fatia das redes sociais.

Se melhorar o relacionamento com a clientela é uma forma quase óbvia de aproveitar o poder das redes sociais, as empresas estão descobrindo que elas são a forma mais simples de atingir uma espécie de nirvana da inovação — o crowdsourcing, expressão sem tradução para o português que significa “usar a inteligência coletiva para resolver problemas”.

É o modelo adotado pela Lego. No Brasil, nenhuma empresa fez isso de forma tão barulhenta quanto a gigante de alimentos Pepsico, quando lançou, no ano passado, a campanha que selecionou um novo sabor para a batata Ruffles. Os consumidores enviaram quase 2 milhões de sugestões por meio de mídias sociais.

A empresa selecionou três finalistas, mas levou a decisão final para os supermercados. Em dois meses, colocou os três novos sabores à venda e, com base na votação dos consumidores nas redes sociais, acabou premiando o Strogonuffles, sugerido pelo empresário Helder Lanzoni, de 28 anos, morador de Itapira, em São Paulo.

Ele levou 30 000 reais e 1% sobre a renda gerada pelo produto durante os seis meses em que ficou no mercado. “Recebi mais de 50 000 reais”, diz Lanzoni. De acordo com Renata Figueiredo, diretora de marketing da Pepsico, a iniciativa ajudou a marca a crescer 15% as vendas de Ruffles no ano passado.

Se a ideia de uma batata frita com gosto de estrogonofe tivesse nascido numa reunião de engravatados na sede da Pepsico, seu autor acabaria obrigado a procurar emprego (atualizando seu currículo no LinkedIn, claro). Com uma abordagem parecida, a rede americana de cafeterias Star­bucks já recebeu 135 000 sugestões de produtos e serviços em quatro anos de sua rePassadas duas décadas, as mídias sociais estão se tornando, aos poucos, a principal plataforma de troca de ideias entre a empresa e seus funcionários. Um exemplo dessa tendência é a empresa americana Yammer, considerada o Facebook das redes corporativas.de social.

Mais de 220 foram implementadas. Um dos internautas sugeriu que a empresa criasse um aplicativo de celular para usá-lo como meio de pagamento nas lojas. Hoje, ele está disponível nos Estados Unidos, no Reino Unido e no Canadá. “Desde o lançamento do aplicativo, em janeiro de 2011, foram mais de 55 milhões de dólares em transações só nos Estados Unidos”, diz Kelley Myers, responsável pelo marketing da Starbucks. 

A mudança por dentro

A primeira grande mudança provocada pelas redes sociais no mundo dos negócios foi aumentar o contato com o consumidor. A segunda começa a acontecer dentro das companhias, na forma como os funcionários trocam informações. Nos anos 90, o então presidente da empresa de tecnologia americana Hewlett-Packard, Lew Platt, disse que, se a empresa soubesse o que todos os funcionários pensavam, ela seria três vezes mais produtiva.

Adotado por 18% das empresas nos Estados Unidos, o serviço oferece ferramentas que permitem aos funcionários acessar a intranet do celular e trabalhar em projetos em equipe de qualquer lugar. O sucesso do Yammer chamou a atenção da Microsoft, que comprou a empresa em junho por 1,2 bilhão de dólares.

Segundo a fabricante sul-coreana de eletrônicos LG, o uso do Yammer poupa, em média, 3 horas de trabalho por semana dos gerentes. Um grupo que recebeu a missão de criar um guia de treinamento para novos funcionários completou o projeto em quatro semanas, oito a menos do que o esperado, porque o contato com as subsidiá­rias era mais dinâmico.

Quem não adere a serviços como o Yammer pode montar sua rede social dentro de casa. A Portugal Telecom criou há três anos uma intranet aberta apenas aos 11 000 funcionários da empresa no mundo. As mais de 5 000 ideias recebidas até hoje geraram ganhos que devem chegar a 70 milhões de reais em 2012.

“São propostas que poderiam ter sido adotadas antes, mas não havia um canal eficiente para isso”, afirma Ricardo Rosado, gestor de inovação da Portugal Telecom. Ele explica que o ambiente de competição e de incentivos torna as redes sociais mais atrativas do que formas antigas de participação, como a inútil caixa de sugestões.

A ideia que trouxe mais retorno foi dada em novembro de 2011: reformar 100% das caixinhas receptoras de sinal de TV por assinatura, recolhidas quando os usuários cancelavam o serviço. De acordo com a empresa, a medida deve resultar na economia de 50 milhões de reais por ano. 

Vendas pelo Facebook

Um dos setores da economia que olham o fenômeno das redes sociais com mais atenção é o varejo. Se já é possível usá-las para traçar um perfil detalhado de quem compra, o próximo passo é o chamado comércio social — transformar os fãs em vendedores da marca.

Depois de fazer um projeto piloto entre agosto de 2011 e fevereiro deste ano, o Magazine Luiza estreou o Magazine Você, um serviço que permitiu a usuários criar páginas no Facebook para vender produtos da loja. A pessoa seleciona os produtos, compartilha essa lista com seus contatos e, a cada venda realizada, ganha uma comissão que varia de 2,5% a 4,5% do valor total.

Segundo Eduardo Galanternick, diretor de comércio eletrônico do Magazine Luiza, já são 47 000 vendedores pelo Facebook. O executivo explica que a taxa de conversão — relação de pessoas­ que visitam e finalizam uma compra no Magazine Você — chega a ser 40% maior do que na loja online do Magazine Luiza.

O cearense Josyano Ferreira, coordenador de tecnologia de uma escola de Fortaleza, é um dos cam­peões de vendas. Segundo ele, as comissões das vendas rendem 400 reais por mês, o que equivale a 20% de sua renda. “O canal já vende mais do que uma loja física do Magazine Luiza com tamanho razoável”, diz Galanternick, que se negou a revelar os dados oficiais do Magazine Você. Os consultores de varejo ouvidos por EXAME estimam que uma loja de porte médio do grupo fature mensalmente entre 1 milhão e 1,5 milhão de reais.

Nos últimos meses, houve um aumento no ceticismo em relação ao investimento de empresas nas redes sociais por causa da crise enfrentada pelo Facebook. A companhia abriu o capital no dia 18 de maio de 2012 e, desde então, o valor de seus papéis caiu de 38 para menos de 20 dólares.

Uma das razões apontadas por analistas de mercado foi a redução no crescimento do gasto de empresas em campanhas publicitárias, responsáveis por 84% do faturamento. Mesmo com os dados negativos, o Facebook, uma companhia com oito anos de vida, tem valor de mercado de 50 bilhões de dólares.

“Ninguém sabe ao certo o que vai acontecer. Essa febre de usuários do Facebook poderá até passar nos próximos anos e outra empresa surgir como a força dominante”, diz Gerald Kane, professor de sistemas de informação da Universidade de Boston. “O que não irá retroceder é a interação entre empresas e pessoas nas redes sociais.” Bradesco, Lego, Pepsico, Starbucks e Portugal Telecom, entre tantas outras empresas, não têm a menor dúvida disso.

Fonte: Exame