Como acabar com as dívidas da sua empresa

Saiba como organizar as contas da sua empresa pra sair do vermelho de vez

Inadimplência financeira prejudica a imagem e o valor da empresa

Um empresário tem dois caminhos para eliminar as dívidas: ou aporta capital ou conta com a geração de lucro. Em ambos os casos, o planejamento é ponto de partida para resultados efetivos e que contribuam para a tão sonhada estabilidade financeira. O professor de pós-graduação da Trevisan Escola de Negócios, Ricardo Cintra, diz que o endividamento das pequenas empresas costuma acontecer no primeiro ano de operação.

Neste final de ano, os índices do mercado têm demonstrado resultados positivos, como a queda de 0,3% da inadimplência das empresas, segundo a Serasa Experian, em relação ao mês de setembro. A previsão é de queda do indicador de inadimplência já no primeiro trimestre do ano que vem.

Para o consultor do Sebrae-SP, Luis Alberto Lobrigatti, os empresários acumulam dívidas, geralmente, porque fazem compras acima do necessário, vendem pouco, investem sem planejar ou fazem má administração dos recursos. Tudo isso descapitaliza o negócio.

Se as contas atrasadas estão se acumulando, analise bem a situação da empresa antes de pedir socorro ao banco. O primeiro passo para quem deseja eliminar as dívidas é saber quanto e para quem se deve.

1. Descubra sua capacidade de pagamento

“A primeira atitude indicada a quem deseja sair de um poço é parar de cavá-lo”, brinca Ricardo Cintra. Por isso, coloque no papel qual o faturamento da empresa menos os custos normais, ou seja, as despesas de funcionamento básicas. O resultado será o seu lucro. Ele dará uma ideia de quanto tempo levará para pagar a dívida. Por exemplo, se você deve 20 mil reais e gera 1 mil reais de lucro por mês, levará mais de 20 meses para normalizar a situação.

“Deve haver esforço para aumentar a chamada sobra”, comenta o professor. Uma segunda opção é alongar os prazos das dívidas, o que aumentaria os custos, mas seria o caminho para a futura quitação. “É preciso entender que é difícil pensar em solução milagrosa para extinção de dívidas”, alerta Cintra.

2. Cumpra seus compromissos

Não assuma compromissos com bancos e financiadoras se não poderá honrá-los, ainda mais por relaxamento no controle da contas. O consultor do Sebrae-SP comenta que 80% do lucro da empresa deve ser destinado à amortização da dívida e o restante para deslizes, as chamadas situações de emergência.

Neste cálculo, inclua o caixa que precisa ter ao longo do ano, como pagamento do 13º salário, férias e multas de contrato de rescisão. “O devedor racional e bem assessorado não deve ter dificuldades para compor um fundo para contingências ou uma reserva de caixa”, comenta o professor da Trevisan.

3. Gerencie a compra e venda

O descontrole sobre o que vai comprar e a projeção de quanto irá vender pode fazer com que parte do seu lucro seja estocado. Se você vende em média 500 reais e compra 800 reais, o excedente seria parte do seu lucro, que poderia servir para amortizar a dívida. O mesmo serve para a compra de materiais, no caso de uma empresa prestadora de serviços.

Preste atenção também nas vendas. Se você der muito prazo ao cliente, precisa estar preparado para o recebimento tardio, o que exige um capital de giro bem estruturado. “Ele vai deixar o lucro nas mãos do contas a receber”, comenta Lobrigatti.

4. Troque de credores

Se a sua dívida tem juros expressivos, pense na possibilidade de trocar de credor. Lobrigatti dá o exemplo de um empresário que deve no banco e paga juros de 20% ao ano. É mais interessante ele fazer um empréstimo com juros de 10% para pagar aquele banco de 20% e dever somente para esta instituição.

“Ele não vai solucionar a dívida, mas pode melhorar os prazos. O lucro é que resolve”, diz. Se você já deve para várias instituições financeiras, as chances de adquirir um novo empréstimo são mais restritas.

5. Não comprometa a operação

Um dos entraves para quem deve é acabar restringindo as atividades da empresa, como a dívida com os fornecedores, o que prejudica a geração de caixa. Ricardo Cintra recomenda que o empresário procure o fornecedor antes de atrasar o pagamento para não prejudicar negociações futuras. “Se os fornecedores forem adequadamente sensibilizados para a nova situação e se o devedor tiver um bom histórico, as possibilidades de sucesso são boas”, diz.

Mas, se não houver acordo, é mais viável substituir o endividamento para não deixar de ser abastecido. O mesmo ocorre com despesas que fazem parte da estrutura da empresa, como folha de pagamento e aluguel. Se o problema é com impostos, em 2012 haverá uma nova edição do Programa de Recuperação Fiscal, o Refis. É uma oportunidade para fazer um novo parcelamento das contas em atraso.

6. Elimine gastos

Uma alternativa para tentar acelerar o pagamento de dívidas é vender alguns bens da empresa, como máquinas ociosas ou liquidar o estoque. Você deve encontrar alternativas para reduzir os custos sem perder a eficiência e, assim, aumentar o lucro. “O empresário deve usar tudo o que tem a favor dele e enxugar as despesas e compras adequadamente”, resume Lobrigatti.

Para evitar desperdícios, mantenha o foco no negócio. Ricardo Cintra recomenda terceirizar o que possível. Em vez de permitir que a dívida se instale e tome conta do seu negócio, aja nos primeiros sinais de problemas. Se conseguir manter as contas sob controle, assim como as projeções de faturamento, quando o seu lucro for maior, veja se é possível antecipar o pagamento de parcelas.

Fonte: Exame

Quer empreender? Apaixone-se e trabalhe, trabalhe, trabalhe ...

Especialista em empreendedorismo, o suíço Ronald Degen, autor do best-seller sobre o tema, manda um aviso para os jovens. Quer abrir um negócio? Não espere, o momento é agora.

O suíço Ronald Degen, um dos primeiros a trabalhar com o conceito de empreendedorismo no Brasil, poderia facilmente esconder sua origem estrangeira. Com um português perfeito, o executivo e acadêmico teve desde cedo contato com o mundo dos negócios e com o Brasil. Nascido em Yokohama, no Japão, onde seu pai era proprietário de uma trading, Degen acabaria mudando com sua família para o Brasil, depois de uma breve passagem pela Suíça, após o início da Segunda Guerra Mundial e a ruína dos negócios familiares no Extremo Oriente. Seu pai abriria uma nova empresa aqui, e ele, muitos anos mais tarde, começaria a estudar e a ensinar os conceitos relacionados ao empreeendedorismo nas universidades brasileiras. Em 1980, já como um executivo bem-sucedido da Villares, Degen introduziria na FGV-SP o que alguns consideram o primeiro curso de empreendedorismo do país. Da experiência acadêmica, nasceria o livro O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. Uma das primeiras obras em português a tratar do tema, ela seria publicada pela editora McGraw-Hill em 1989 e se tornaria um best-seller. Atualmente, Degen atua como coordenador de Pós-MBA de Estratégia da HSM Educação. 

Paralelamente à vida acadêmica, o engenheiro de formação construiu uma sólida carreira empresarial, tendo sido presidente da Amanco Brasil e Argentina, da CPFL e da Elevadores Schindler do Brasil. Todos esses anos estudando o mundo dos negócios e fazendo parte dele, deram a Degen uma certeza: qualquer um pode se tornar um empreendedor. Para isso basta, segundo ele, conhecer bem determinada área e ter paixão. “Atualmente, todos nós nascemos mais ou menos iguais. O que acaba nos diferenciando são nossas experiências”, diz ele. Mas se todos podem ser empreendedores, isso não significa que não haja um momento na vida em que a situação conspire mais a favor da criação de novos negócios. “As coisas que mais afetam a decisão de se lançar como empreendedor são as obrigações financeiras e familiares. Por isso que eu digo que existe uma janela de oportunidade na universidade. Não é à toa que é de lá que saem as grandes ideias”. Interessado nos conselhos de Degen? Leia a entrevista abaixo. 

Qual a importância do empreeendedorismo para a sociedade?

No mundo todo, a máquina que faz girar a economia são novos negócios. Os EUA cresceram através de seus empreendedores. A revolução industrial foi feita por empreendedores. É do empreendedorismo que surge a geração de riqueza, de novos produtos, de novas ideias. Quando dava aulas na FGV, começava o curso dizendo que a desigualdade social fazia do Brasil um país insustentável. Perguntava aos alunos se eles gostariam de ficar milionários. E dizia: pois fiquem, é importante, porque se vocês ficarem milionários vão gerar empregos, riqueza e ajudar a desenvolver o país.

Para ser empreendedor, é preciso ser inovador?

Depende do que você chama de inovador. Vamos pegar o iPod como exemplo. O que o Steve Jobs fez não foi criar uma coisa nova. A grande invenção foi a Sony ter criado o Walkman e o advento da flash memory. Com isso, veio a criação do MP3, que foi uma renovação. O iPod não é nada mais do que um MP3. Existem dois ângulos de inovação: o do sentido e o da tecnologia. O MP3 foi um desenvolvimento na linha da tecnologia. O que o Steve Jobs fez foi um desenvolvimento na linha do sentido. O sentido é a experiência que o produto lhe proporciona. Jobs não inovou na tecnologia. Na realidade, ele inovou na experiência. Ele desenvolveu uma experiência completa, desde a compra na Apple Store ao uso do iTunes. As outras empresas não ofereciam isso. Portanto, não é preciso ser revolucionário para empreender.

Existe uma velha discussão sobre se é possível ensinar alguém a ser empreendedor. O que o senhor acha?

 
Eu acredito fortemente que sim. Atualmente, nós nascemos mais ou menos iguais. O que acaba nos diferenciando são nossas experiências, a influência que o ambiente tem sobre nós. Quanto mais experiências você tiver, melhor. Meu filho é diretor de criação de uma agência de publicidade. Ele ganha muito bem, tem prêmios e me diz que muito de sua criatividade se deve ao número de experiências que ele viveu. Quando ele era criança, eu o levava duas vezes por ano para viajar o mundo. O fato de ele ter viajado tanto e ter visto tanta coisa ajudou em sua formação.

O que alguém que está pensando em abandonar sua carreira para virar empreendedor deve se perguntar antes de tomar esta decisão?

Eu acho que primeiro essa pessoa tem que dominar alguma coisa. Se você quer montar um restaurante, saiba cozinhar, saiba servir. Vá trabalhar na cozinha, vá ser um aprendiz. Se você não dominar nada, não faça isso. Ou se associe a alguém que tenha esse domínio. A sociedade entre o Steve Wozniak [co-fundador da Apple] e o Jobs foi mais ou menos isso. O Wozniak era um gênio, mas não sabia aplicar seu conhecimento em eletrônica para fazer negócios. Se você analisar as grandes empresas bem-sucedidas, vai perceber que raramente elas foram fundadas por uma única pessoa. São sempre dois ou três, como foi o caso de Jobs e Wozniak e da HP [criada por David Packard e Bill Hewlett].

E qual a melhor maneira para conseguir dominar uma área?

Bom, se você tem interesse e gosta de alguma coisa tem que se dedicar muito. Eu fiz uma pesquisa anos atrás sobre as boutiques de sucesso dos shoppings. Descobri que a maioria delas foi criada por empresárias que começaram como sacoleiras. Ao mesmo tempo, percebi que muitas das boutiques surgiam porque o marido queria dar o dinheiro para a mulher abrir uma loja, mas fracassavam. Quem tem dinheiro contrata um consultor de moda, que provavelmente é amigo de uma confecção, e põe lá um estoque que não sai. Acaba não funcionando. Mas a sacoleira conhece o mercado, sabe o que vende e do que as mulheres gostam. Ela sabe que uma gordinha não deve usar listras horizontais. E sabe como tem que tratar o cliente. Ou seja, com esse know-how é possível montar um negócio. Se não for por esse caminho, não funciona. Muitas vezes, as pessoas simplesmente decidem que querem montar um negócio. Não vai passar um cavalo selado se você não sabe o que quer. Todos os negócios de sucesso são baseados em um conhecimento que o empresário tem ou numa combinação feliz de conhecimentos suplementares entre sócios.

Qual é a maior dificuldade para se montar hoje um negócio de sucesso?

Falta de ideias e de conhecimento. Você sabe como começou a companhia aérea americana JetBlue, fundada pelo David Neeleman [proprietário da Azul no Brasil]? Ele começou trabalhando numa agência de viagem, onde vendia passagens para o Havaí. Para mandar os turistas para lá, ele resolveu organizar voos fretados. De repente, ele percebeu que tinha um volume de passageiros tão grande que valia mais a pena fazer um leasing do que alugar um avião. Daí, surgiu a JetBlue. Quando você tem o conhecimento, você consegue os recursos financeiros necessários para abrir a sua empresa. Mas é preciso se dedicar a fundo.

É mais difícil virar empreendedor no Brasil do que em outros lugares do mundo? 

Não. Tanto que há mais empreendedores aqui do que nos EUA. O volume absoluto de empreendedores que se gera todo ano no Brasil é superior ao dos EUA. A diferença é que mais de 50% dos empreendedores brasileiros são empreendedores por necessidade. São aqueles que viram empresários, porque precisam dar um jeito de se sustentar. Os demais são empreendedores por oportunidade, que podem se dedicar a algo que gostam, como foi o caso do surgimento da Cacau Show, do Alexandre Costa. Ele começou fazendo trufas aos 17 anos e transformou aquilo num negócio. Agora, sua marca já conta com mais de mil lojas.

Mas existe obviamente uma grande diferença entre os EUA e o Brasil neste aspecto ... 

Sim, o que acontece é que o que gera um maior efeito multiplicador são os negócios de alto impacto. E eles são raridade dentre os novos negócios criados no Brasil. Nesse ponto, o país é fraco. E por quê? Porque as universidades são fracas, os centros de pesquisa são fracos e os engenheiros são fracos. O Brasil hoje é uma vergonha. Só 10% dos jovens formados nas universidades são engenheiros. Na China, esse número sobe para 40%, que é mais ou menos o padrão mundial. E os cursos de engenharia no Brasil, por falta de verba e laboratório, são fracos, mal quebram o galho. Faltam, portanto, engenheiros de alta capacidade. Como se desenvolve então negócios de alta tecnologia? 

 

Mas é preciso ser engenheiro para montar um grande negócio? 

Veja bem, infelizmente, a maioria dos negócios de alto impacto tem conteúdo tecnológico. A cidade de Santa Rita do Sapucaí, por exemplo, é uma área de empreendedores. Lá, tem negócio para tudo quanto é lado. Por que isso aconteceu? Uma senhora, que era esposa de um embaixador do Brasil no Japão, encantou-se com o desenvolvimento tecnológico. Quando ela voltou para Santa Rita, ela decidiu fazer alguma coisa pelo Brasil e montou uma escola técnica na cidade. Essa escola técnica permitiu a criação de inúmeros negócios. Hoje, Santa Rita está cheia de pequenas fábricas de eletrônicos.

Existe uma idade ideal para começar a empreender?

As coisas que mais afetam a decisão de se lançar como empreendedor são as obrigações financeiras e as obrigações familiares. Quando você sai da universidade, arranja um emprego, casa e tem filhos, você vira escravo do salário. E aí você larga tudo para montar um negócio incerto, tendo que pagar a escola dos filhos .... acabou. Por isso que eu digo que existe uma janela de oportunidade na universidade. Não é à toa que é de lá que saem grandes ideias. A Apple e o Facebook, por exemplo, surgiram no ambiente da faculdade.

Mas não falta aos jovens uma certa maturidade?
 

Vai dizer isso para o pessoal que montou o Facebook. Vai contar isso para o Steve Jobs ou para o Bill Gates. Experiência de vida? Que experiência de vida? Eu vou tentando, vou arriscando. O Facebook começou com uma besteira, com um despeito por causa de uma menina.

Pela sua experiência, quais são as características que os empreendedores bem-sucedidos têm em comum?
 

O Bernard Shaw [dramaturgo irlandês] define para mim muito bem isso. Ele dizia que o homem conformado se adapta ao mundo e o não conformado tenta adaptar o mundo a si. Pronto. Aqueles não conformados são os empreendedores. São as pessoas que têm vontade de realizar. Eles querem ser os melhores. Essa necessidade de realizar é o que distingue as pessoas. Isso vale para tudo. Vale para a natação, basquete, tudo. Para o empreendedorismo, não é diferente. Para ser um bom empreendedor, é preciso ser um apaixonado.

Existe alguma cultura que se destaque mais por formar empreendedores?
 

Infelizmente, a cultura anglo-saxã neste ponto é mais favorável do que a latino-americana. Você já deve ter visto filmes americanos onde as crianças preparam limonada para vender, aprendem a cortar a grama do vizinho para ganhar dinheiro e distribuem jornal. E isso é muito comum lá, mas não é aqui. E sabe por quê? Aí vem o problema da diferença social. Trabalho manual no Brasil é considerado para pobre. Se você distribuir jornal aqui, você vai ganhar muito pouco. Não vale a pena para você ‘sujar suas mãos’. E o que seus amigos iriam falar de você se eles te vissem distribuindo jornal ou se você decidisse trabalhar como sacoleiro? Essa diferença social faz com que a sociedade brasileira não queira ‘sujar as mãos’. E, infelizmente, para montar um negócio é preciso sujar as mãos.

E qual você diria que é o ponto forte dos brasileiros?
 

Os brasileiros são bons chutadores. O que eu quero dizer com isso é que uma certa irresponsabilidade é bom. Os brasileiros arriscam mais. Se você pegar um operário brasileiro, ele está muito mais disposto a assumir riscos. Ele diz vamos tentar. Os alemães, por exemplo, se não conhecem determinados negócios, dizem não conheço, não sei. O brasileiro vai tentar dar um jeitinho. E esse jeitinho muitas vez dá certo.

A vida do empreendedor precisa necessariamente ser sofrida?
 

Sim. Tudo que tem sucesso, desculpe-me, é assim. E não é sofrida a palavra correta. Não aconteceu nunca de você se entusiasmar bastante com alguma coisa e chegar a varar a noite? É o que acontece geralmente com as pessoas bem-sucedidas. Elas se entusiasmam tanto pelo trabalho que se esquecem de almoçar, de jantar etc. Para ser empreendedor, é preciso ter paixão. Esse entusiasmo é fundamental para o sucesso.

Qual é a principal motivação que leva as pessoas a empreenderem? É querer ficar rico, se livrar do patrão ...
 

É a necessidade de realizar. É tão simples quanto isso. Ficar rico muitas vezes é consequência, não é a motivação do empreendedor. O negócio é importante e o dinheiro é parte da equação. Se o empreendedor não for um apaixonado, ou não estiver motivado por alguma coisa, é difícil ele e seu negócio darem certo.

Épocas de crise, como a que estamos vivendo, são boas para começar a empreender?
 

Quando há uma crise econômica, nós temos uma onda de empreendedorismo muito maior. Se as pessoas são despedidas e levam um dinheirinho, elas geralmente vão comprar um táxi, montar algum negócio, etc. Mas são negócios por necessidade. Agora, de repente, o cara se descobre um bom empreendedor e o negócio por necessidade vira por oportunidade.

Fonte: Época Negócios 

Como lidar com clientes de forma produtiva?

Se você não atender bem ao seu cliente, ele acaba mudando de fornecedor, diz especialista.

Como organizar minha agenda para aproveitar melhor o tempo?
Respondido por Christian Barbosa, especialista em produtividade

Ser produtivo com o cliente significa cuidar da sua própria organização pessoal e planejamento de forma a responder, atender e dar feedback ao cliente quando ele pedir e não quando você lembrar ou ele cobrar. Se você não tem tempo para o atendimento ao cliente, ele mais cedo ou mais tarde, vai achar alguém que tenha.

Qualquer coisa que seu cliente pedir precisa ser anotada. Quando ele te pedir uma proposta, por exemplo, marque na agenda com dois dias de antecedência. Se você entregar antes, melhor.

Se receber um e-mail com alguma outra solicitação, transforme esse e-mail em tarefa para não esquecer. Se ele te ligou e fez alguma negociação, registre os detalhes do contato dele (que todo software de e-mail tem) e depois envie um e-mail documentando o que foi falado.

Esses exemplos ajudam você a ter um atendimento no tempo certo. É importante saber quem é cliente prioritário e quem não é. Caso contrário, você vai trabalhar demais com resultado de menos. Aprenda a priorizar seus clientes mais importantes. Saber dizer não ao cliente certo ajuda você a ter foco em quem gera mais resultado para a empresa.

Fonte: Exame

Encontro quer ampliar participação de PMEs nas exportações

O Encomex Mercosul começou nesta quinta-feira, em Curitiba, promovido pelo Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

Curitiba – A inclusão dos pequenos empresários na pauta da exportação brasileira é um dos objetivos do Encontro de Comércio Exterior (Encomex Mercosul), que começou ontem (1º), em Curitiba, promovido pelo Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, em parceria com o governo do Paraná. Segundo a secretária de Comércio Exterior, Tatiana Prazeres, a falta de informação é o principal entrave para que brasileiros vendam seus produtos para países do Mercosul.

“A principal vantagem desse comércio é a inexistência do Imposto de Importação. Com isso, o produto chega mais barato e mais competitivo aos países do Mercosul. A língua, o espanhol, também facilita as importações para o bloco” , destacou a secretária.

De acordo com Tatiana, o pequeno e o médio empresários terão a oportunidade, nestes dois dias, de participar de oficinas para conhecer como funciona o acesso a financiamentos e aprender sobre questões relacionadas à logística e ao câmbio. “Existem linhas de crédito muito favoráveis às exportações”, lembrou.

Rodadas de negócios serão um dos destaques do encontro. “Empresas de pequeno porte que não têm departamento de comércio exterior terão uma grande oportunidade. Para o Mercosul, o Brasil vende muitos produtos manufaturados e ainda existem muitas oportunidades para os setores de cosméticos, móveis, confecções, calçados”, ressaltou a secretária, lembrando que as empresas de menor porte respondem atualmente por 5% do que o Brasil exporta.

O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior pretende desenvolver mapas estratégicos de embarques para o exterior por estado da Federação a fim de alavancar as vendas nos estados. Para isso, criou o Plano Nacional da Cultura Exportadora, em que cada estado terá metas específicas que serão monitoradas pelo ministério. Atualmente, São Paulo, Minas Gerais e o Rio de Janeiro respondem por 51% da pauta de exportação nacional. Catorze estados têm menos de 1% de participação, cada um.

Fonte: Exame

Trabalho de homem?

Fomos à Dupont conhecer uma geração de mulheres para quem a divisão entre papéis masculinos e femininos já não faz nenhum sentido

Era de se pensar que uma empresa que começou como fabricante de pólvora e que sustenta o título de segunda maior companhia química do mundo fosse um lugar que emprega pouquíssimas mulheres. Era. Porque já faz algum tempo que esse tipo de questão nem passa pela cabeça das mulheres que fazem carreira na Dupont. Atualmente, a companhia bicentenária emprega 656 mulheres na filial brasileira — 36% do quadro de funcionários —, sendo que mais da metade está em cargos de liderança.

As engenheiras químicas e agrônomas que encontramos por lá nunca tiveram de enfrentar nada nem ninguém para escolher suas áreas de atuação nem para encontrar espaço dentro da organização. "A nossa CEO é uma mulher! Acho que isso faz bastante diferença", diz Ariana Bottura, de 28 anos, supervisora do Centro de Inovação e Tecnologia inaugurado em 2009. Ariana está falando da americana Ellen Kullman, uma engenheira mecânica de 55 anos que assumiu o cargo mais alto da empresa dois anos atrás.

A chegada de Kullman ao topo da hierarquia manda uma mensagem e ajuda a transformar a Dupont numa referência de igualdade entre homens e mulheres.
Ariana também é chefe. Como ela, existem milhares de mulheres começando a carreira em outras empresas sem se importar se o que escolheram corresponde ou não ao imaginário coletivo de uma profissão feminina. "Estive com um cliente que me disse: 'Nossa, uma mulher cuidando das máquinas.

Sabe que você cuida com muito mais carinho do que o rapaz que fazia isto antes?'", conta Lílian Taís dos Santos, de 28 anos, especialista em genética e melhoramento de plantas. Sim, o comentário pressupõe uma diferença no jeito deles e delas trabalharem, mas talvez esteja aí a maior mudança: nenhuma das entrevistadas acha tão ruim a ideia de reconhecê- las.

"O jogo de cintura feminino, a capacidade de pedir com jeitinho, é mais da mulher e não significa que somos melhores", diz a engenheira agrônomica Ana Carolina Jacinto, de 27 anos. Junto com Nilsa Melo, de 23 anos, Ana, Ariana e Lílian são exemplos de uma nova geração feminina. A carreira delas pode ajudar você a enxergar melhor o futuro do mercado de trabalho.

Lílian Taís dos Santos
Idade: 28 anos
Formada em: agronomia
Trabalha em: Sorriso (MT)

Em busca da especialização
A gaúcha Lílian é mestre em genética e melhoramento de plantas. Na Dupont, trabalha em uma estação de pesquisa de soja no estado do Mato Grosso, a 30 km da cidade de Sorriso e cuida do funcionamento da estação: do laboratório, do maquinário, do plantio e da colheita das plantas. "Tudo que plantamos aqui é analisado depois."

Lílian garante que a ideia de que o trabalho dela é masculino é uma visão de quem está de fora. "Aqui mesmo, na estação, não existe nenhum tipo de espanto ou preconceito." Lílian quer se especializar ainda mais em genética, uma área de pesquisa em que faltam cientistas. Ela lidera uma equipe de sete funcionários fixos e até 40 pessoas contratadas de forma temporária e jura que a única diferença entre os homens e as mulheres é que elas não abrem mão do rímel.

Ariana Azevedo Bottura Palma
Idade: 28 anos
Formada em: engenharia química
Trabalha em: Paulínia (SP)

"Eu fico igualzinha a um Playmobil"
Ariana está longe do estereótipo "mulher em cargo de homem" que seu histórico pode sugerir: é linda, pequena e muito feminina. "Tem muita gente que me vê num bar e diz que tenho cara de quem faz moda. Queria ver se me vissem trabalhando de calça, camiseta e capacete. Fico igualzinha a um Playmobil", diverte- se. Em 2008, quando a Dupont construiu um Centro de Inovação, foi ela quem tocou a obra à frente de 50 homens.

"Lembro que, quando pedi para refazer um piso que não ficou bom, o fornecedor soltou um 'Ah, menina', e sem constrangimento eu respondi 'Desculpe, não estou vendo nenhuma menina aqui'". Antes mesmo de ser inaugurado, Ariana foi convidada a se tornar supervisora do Centro. "Esse centro é meu baby!", diz ela, deixando claro que as referências do universo feminino estão obviamente presentes na hora de falar do trabalho. Hoje, Ariana lidera uma equipe de 26 pessoas, que pesquisam de balística a polímeros.

Nome: Ana Carolina Bliska Jacinto
Idade: 27 anos
Formada em: engenharia agronômica
Trabalha em: Planaltina, perto de Brasília (DF)

Tratamento diferente do chefe
Ana Carolina trabalha em uma estação de pesquisa e se divide entre o laboratório e o campo. "Hoje fico mais na coordenação, mas há alguns anos passava o dia subindo em máquinas, me sujando, descarregando caminhonetes.

Eu adorava." Ela lembra que, quando entrou na faculdade, sua sala tinha outras 11 mulheres e 30 homens. "Dois anos depois, as turmas já estavam bem equilibradas. Teve uma mudança, sim. Sinto que tanto as mulheres quanto os homens passaram da fase do preconceito." Mesmo com o aumento da mão de obra feminina, Ana admite receber um tratamento diferenciado. "Meu chefe tende a ser mais paciente comigo do que com os meus pares homens", diz.

Sem perder a ternura

• O preconceito não faz parte da vida delas. Todas garantem que o espanto no trabalho, quando existe, não tem carga negativa.
• A roupa tem de ser muito básica. Não dá para trabalhar de vestido ou decote. Ponto final. Mas dá, sim, para investir num rímel incrível.
• Conciliar carreira e filhos é o maior medo. Mesmo Ariana, que tirou de letra a combinação promoção mais casamento, diz que não tem certeza de como será sua vida profissional quando pensar em ter filhos.

Nilsa Maria de Paiva Melo
Idade: 23 anos
Formada em: engenharia de materiais
Trabalha em: Alphaville (SP)

Ela gosta de química
Nilsa começou o curso de engenharia de materiais — uma mistura de engenharia química e metalúrgica — em 2004, numa sala bem equilibrada na divisão entre homens e mulheres.

Quando se formou, chegou às etapas finais de seleção das empresas focadas em química. "Nas metalúrgicas não fui tão longe", conta. Especialista em fluídos refrigerantes, ela responde para uma mulher e coordena as atividades de uma estagiária. Já seus clientes são quase sempre homens.

"A diferença de gêneros não é um problema. Difícil é quando encontro alguém fazendo a aplicação de um produto de forma incorreta. A resistência é grande e eles dizem coisas tipo 'Faço isso há anos e você vai querer me ensinar?'."

Fonte: Revista Você SA

Um ano perdido para a Hypermarcas

Com vendas e lucro em queda, a Hypermarcas se reestrutura para voltar a crescer - e não frustrar as expectativas dos investidores novamente em 2012.

São Paulo - "Notícia ruim, volte amanhã. Notícia boa, a qualquer hora.” A mensagem está pregada na porta da sala de Cláudio Bergamo, diretor-presidente da Hypermarcas, uma das maiores empresas de consumo de capital nacional. Por muito tempo, Bergamo não precisou se preocupar com a primeira parte da mensagem.

Na Hypermarcas, pouca gente tinha motivos para levar-lhe notícias ruins. Com uma série de 19 aquisições desde sua estreia na bolsa, em abril de 2008, a empresa cresceu num ritmo de até 60% por ano e faturou 3,1 bilhões de reais em 2010. As boas notícias pareciam chegar a toda hora.

Agora, com dificuldades em fazer um emaranhado de marcas de setores como alimentos, remédios e produtos de limpeza funcionar de maneira eficiente, a Hypermarcas vive um momento bem diferente — com resultados em queda.

No primeiro semestre, o lucro líquido foi de 86,5 milhões de reais, 13,6% menos em relação ao mesmo período do ano passado. Segundo analistas, os dados do terceiro trimestre esperados para o dia 7 de novembro não são melhores.

As vendas devem cair até 4,4%, sem contar o efeito de aquisições. O prejuízo anual, resultante do impacto da valorização do dólar na dívida, deve chegar a 100 milhões de reais. O Goldman Sachs prevê crescimento zero — isso mesmo, zero — para 2011, no cálculo sem o efeito das aquisições.

Ninguém mais do que Bergamo está sendo cobrado por boas notícias pelos investidores da Hypermarcas. “Este é um ano de transição”, diz ele. “Precisamos desacelerar para pôr em ordem o que compramos e voltar a crescer em 2012.”

O revés determinou a mudança na estrutura de poder da Hypermarcas, compartilhado por dois executivos desde 2008, quando o empresário goiano João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, abriu o capital da companhia.

Por uma década, Bergamo — um ex-consultor da McKinsey — comandou todas as áreas da empresa, à exceção da comercial. À frente das vendas de todos os produtos estava Nelson Mello, parceiro de Júnior há mais de três décadas e um dos responsáveis pelo crescimento da antiga Arisco, nos anos 80 e 90.

Num desenho de organização atípico, Bergamo e Mello dividiram o posto de principal executivo até agosto, quando a Hypermarcas foi dividida em duas unidades de negócios. Na nova configuração, Mello passou a responder apenas pela divisão de consumo, que deverá ficar menor em breve.

Com a decisão de vender marcas menos rentáveis, como Etti e Assolan, ainda neste ano, a divisão de consumo estará restrita a produtos de cuidado pessoal, como Monange e Avanço, e passará a representar 42% das vendas (até julho equivalia a 46%).

Todo o restante virá da área farmacêutica — a mais rentável da companhia —, que em outubro passou a ser comandada por Luiz Eduardo Violland, ex-presidente da farmacêutica Nycomed no Brasil.

Acima de Violland e Mello, Bergamo passou a comandar as duas divisões. Segundo executivos próximos, Bergamo ganhou poder ao defender rentabilidade no lugar de crescimento acelerado, uma bandeira de Mello.  “A opção pela rentabilidade foi consensual”, diz Bergamo. “Nelson e eu sempre trabalhamos muito bem juntos.” 

Os problemas decorrentes de manter produtos tão diversos como molho de tomate e analgésicos sob a mesma orientação comercial tornaram-se evidentes neste ano. A complexidade aumentou após a compra do laboratório Mantecorp por 2,5 bilhões de reais, em dezembro.

O negócio fez a área de medicamentos da Hypermarcas ficar  40% maior. Com a política de manter descontos e prazos de até 90 dias na venda a distribuidores e atacadistas, a empresa fechou 2010 com crescimento orgânico de 17% nas vendas. Os estímulos, no entanto, fizeram os clientes encher os estoques a ponto de alguns simplesmente pararem de comprar.

Para medicamentos, o caso foi mais grave — já que o consumidor final não reage a descontos em remédios como em outras categorias de consumo. “A demanda nesse setor é orientada pela necessidade e não pela oportunidade”, diz um alto executivo de uma concorrente.

Na rota de correção, a Hypermarcas reduziu prazos e aumentou preços em abril. As vendas caíram ainda mais. “A medida traz perda momentânea, mas vamos ganhar margens”, diz Bergamo. Para conter custos, o ritmo de lançamentos também caiu — de 360 itens em 2010 para 250 neste ano.

À medida que desacelera o crescimento, uma das prioridades é avançar na integração das equipes de vendas. Até agora, parte delas manteve-se quase intocada, com a estrutura original das companhias compradas. “Por ser muito sensível, levamos de 12 a 18 meses após a compra para integrar a área comercial”, afirma Bergamo.

Em toda a companhia, o número de equipes deve ser reduzido de 12 para 8 neste ano. Na divisão de higiene e beleza, a reestruturação reduziu as equipes pela metade no primeiro semestre — de oito para quatro (praticamente sem reduzir o grupo de  cerca de 400 vendedores).

“Antes recebíamos até 30 vendedores diferentes da Hypermarcas, hoje recebemos metade disso”, diz Walter Faria, presidente do Martins, maior atacadista do país.

Alguns times foram mantidos independentes, como o das fraldas Sapeka, pela peculiaridade da distribuição pulverizada voltada para o público de classe C. Com a integração, a empresa já obteve ganhos de sinergia de 217 milhões de reais no primeiro semestre, 84% do que espera para 2011. 

Após frustrar investidores com expectativas não cumpridas — em março, a Hypermarcas previa crescimento de 15% neste ano —, Bergamo está mais cauteloso para dar previsões. Mas afirma que os resultados aparecerão em 2012. O ganho imediato virá com a venda de marcas.

Até o fechamento desta edição, a empresa negociava com a Flora, dos mesmos donos do frigorífico JBS, a venda de marcas como Assolan e Assim por cerca de 250 milhões de reais. (Reckitt Benckiser, Ceras Johnson e Química Amparo também estavam no páreo.)

Em estágio menos avançado, a Etti é disputada por Bunge e pela americana McCormick, por 300 milhões de reais. “A venda permitirá à Hypermarcas focar em segmentos mais rentáveis e aumentar o valor de mercado”, diz Daniela Bretthauer, analista do banco Raymond James.

À espera de boas­ notícias, os investidores recuaram. As ações da Hypermarcas desvalorizaram 59% desde janeiro — a maior queda do Ibovespa no período.

Fonte: Exame